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分裂－－经销商联合体失败案例剖析 糖酒会期间，《糖烟酒周刊》食品版主编梁剑推荐了一本《大秦帝国》让我读。这本书讲述了在战国期间，苏秦和张仪两位纵横家奇谋与智慧，也展示了七国之间的勾心斗角和利益纷争。其中让我最感兴趣的是，苏秦提出的“合纵”主张，即六国联合以对强秦。但六国谋取各自利益，最终破坏了合约，“合纵”谋划最终失败。这也许是中国From EMKT.com.cn最早的联合体成立到失败的案例，很不幸，这一幕历史剧现在还在上演。 三个联合体的崩盘 第一个崩盘的联合体是河南的三家经销商成立的公司。为了行文方便，我们权且称呼三位老板为老王、老赵和老李。老王在当地有商超网络，老赵和老李手里各有几家A类酒店，他们都各有优势，但都不具备全渠道操作的优势，因此也就无法拿下一个品牌的总代理权，也就无法获得更多的市场支持。为了摆脱这种劣势，三个老板决定共同出资成立联合体，去和厂家谈总代理权，拿下之后，在不同渠道中进行销售。三人一拍即合，由老王牵头，以一个公司的身份去和厂家谈判，凭着雄厚的资金和最强势的网络，最终三人如愿以偿。由于网络强势，这个品牌迅速起量，实现了商超、酒店渠道的互动销售，红火一时。厂家看到产品旺销的局面，为了进一步促进销售，提出哪个渠道的销量大，就多增加5点的市场投入。此时，三个老板的心理天平已经随着这5个点发生了倾斜。一年近千万的销售额再乘以5%，也是个不小的数字。每个人都想自己拿到这笔费用，都想自己上升为真正的总经销商。最先下手的是负责商超销售的老王，率先降价销售刺激销量。低级倾销直接破坏了价格体系，酒店销售也随之受到影响，老赵和老李也不示弱，也开始低价销售，最后三个老板共同做死了这个品牌，他们的联合体也随之灰飞烟灭。 第二个失败的联合体是江苏两家经销商成为的联合体。和河北三家强强联合，由于利益分配不均导致崩盘的联合体不同的是，这个联合体是强弱联合的形式。张经理是弱的一方，没有公司实体，但有绝对的社会关系；刘经理是强的一方，有公司实体，有主销产品，但社会关系不如张经理强。张经理的产品在进酒店时，遇到了问题，酒店希望和公司打交道，不希望和没有公司资质的商行交易。急于进入酒店的张经理找到了刘经理，希望借助他的公司曲线进入酒店，对此刘经理慨然应允。从此，在酒店中出现的产品都是张经理供给的，而票据和各种活动的开展，都是以刘经理公司的名义。两年过去了，刘经理公司的知名度大大提升，其公司人员对外宣传时，也把和某某酒店合作作为招牌。这让一直和酒店做客情的张经理感到了丝丝寒意，一旦刘经理打通了关系，自己将被取而代之，因为现在无论是酒店和同行们，只知道有刘经理不知道有张经理。为了今后的长远发展，张经理结束了和刘经理的合作，自己注册公司，接手酒店供货。 第三个失败的联合体形式又有所不同。他们之间的联合不是经销商之间的联合，而是外行和经销商的联合。山西有个煤老板退出煤炭行业寻找新项目，他发现白酒行业利润并不低。于是就出资成立公司，但由于缺少网络和操作经验，他就和当地一家经销商公司进行联合，自己出资金，对方出网络。而在实际和厂家谈判的过程中，负责出网络的经销商公司谈的各种条件都是出于自身发展的考虑，而没有替那个外行的煤老板谋到一分利。这样的合作结果可想而知，最终以失败告终。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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