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建构“e-企业文化”（上） 在说“e-企业文化”之前，我先讲个故事： 2000年8月13日起，王石在《万科周刊》网站上做起了“王石论坛”版主，与万科内外的网民们公开地平等地对话。11月25日，一网民问董事长+版主的王石2个问题，对话如下： 问：请问您在多次与网民聊天之后，感想是什么？ 答：最大的感受是：让网民知道了王石是谁，让王石知道了自己是谁。 问：您认为自己对万科影响最大的方面是什么？ 答：你指的是现在，还是过去？ 问：现在。 答：现在形象影响大于实际影响。目前万科的职业经理层已比较成熟，我作为董事长发挥着董事长的作用；其实我非常同意昨天一个网民的帖子题目“王石会走开，万科将长存。” 说实话，我对许多企业人提出的“学习万科”有点不以为然。原因不在于万科那边，而在于学习的一方是否具有如万科提倡的人文主义环境，企业领导人是否具有如王石般兼容并蓄的气度。如果反思下来的答案是“NO”，那我可以负责任地说，“学习万科”最后不过是叶公好龙！ 尽管我未深入接触过万科的文化底蕴，但单就王石敢做论坛版主这一点，我相信万科的文化是开放的具有人文主义精神的，而《万科周刊》网站则为宣扬万科文化提供了一个最为便捷通畅的话筒。 文化依托网络得以发扬光大，网络因承载了文化而生命更长久。 不知我讲的这一比较前卫的故事，能否引出“e-企业文化”这个论题？
我所说的“e-企业文化”，其实就是对企业原有的文化体系按照网络化要求进行变革。 比如，原来需要召集部分精英分子闭门苦思企业发展大计的，现在则要通过企业内部信息网让全体员工参与，每个人都可以发表自己完整的思想而不必担心当面讨论时被别人不礼貌地打断或嗤笑为“没知识”；最基层的员工发现了问题，原来需要“一级对一级负责”地层层报告，现在则被允许通过电子信箱直接向最终拍板此事的高层领导汇报，以最快的速度解决企业“金字塔”的根基问题；原来公司职能部门出台一项革新措施，需要召集职工代表开会讨论，向员工单向发布信息，有时还惹下职工代表不反映选民意见和建议的“非民主”风波，现在则可以通过网络听取每个员工的想法，民主化程度几乎达到100%；如此等等。 “e-企业文化”的最大优点是：它能促使每一个人精确地表达思想，反映敏捷，直截了当不含糊其词；主动地安排自己而不是被动地应付别人；可以在一派歌舞升平当中无所顾忌地说些不中听的话；当然，假如做错了事又不好意思当面道歉，可以让网络代劳。上升到理论高度的话，其在管理文化上有5项功能： 1、适应快速应变的时代要求。 网络时代最大的特点就是什么都在快速地变，只有“变”是不变的。因此，企业管理中传统的金字塔层级结构被“变”压成了扁平状。最底层离最高层的距离也就一根电话线的厚度。宏碁集团老板施振荣认为，“有两种资源是取之不尽、用之不竭，愈使用反而愈不易枯竭的：一是无限增加的运算能力，另一种是人的脑力。电脑的运算能力是从早期的主机，演变为之后的个人电脑，到现在发展成互联网；人才资源是透过教育、民主的普及，再加上信息、通讯的发展，造成人才迅速发展，并且到处都是人才。因此，企业组织中最进步、最有实效、最好管理的，就是联网组织(internetorganization)。”架构的扁平化适应了时代快速变化的要求，以往来自高层的监视、控制和管理，被职能部门的自治管理所取代，下层员工的行动责任更受到重视。有好事者数过，IBM的管理层级达18层，如果IBM不是依靠一套能将信息最快地反馈到最高决策层的网络平台和企业文化的话，那IBM真的会堕入“地狱的第18层”。 2、“头脑风暴法”枯木逢春。 网络上的“头脑风暴法”在管理创新上逾显优势。美国《SAM高级管理杂志》1999年春季刊发表文章认为，传统的“头脑风暴法”存在四个方面的局限：当成员分散在不同地点时，组织者便无能为力；为了节约时间和成本，必然会减少参加者的人数；参与者和未参与者可能出现摩擦；面对面的争论可能导致人际关系紧张。而网络上的“头脑风暴法”则可以消除这些弊端，并推动着企业民主化管理和管理层次的扁平化。科利华公司有一个内部BBS。2000年2月23日，“科利华2000年网络与电子商务发展的相关问题”网上举行论坛。董事长宋朝弟与全体员工在网上进行了即时工作交流与讨论。员工们围绕期权管理、电子商务等涉及到公司战略发展方向的各种问题同他们的老板进行了全方位的交流，3个多小时后下班时间早过了，但网上的发言仍然源源不断。宋朝弟总结表示，“网上工作方式给公司带来了很多启示，将对科利华未来的工作形式及内涵的变化产生非常重要的影响，希望能够坚持下去”。内部信息网是一个交互性系统，通过头脑风暴的互相激荡，为企业的决策提供了多视角的参谋，因此从管理上说，它又是一个无职级的交流部和无形的企业发展部。 3、引发员工智慧潜力。 丘吉尔曾经预言：“未来的帝国是头脑的帝国”。同样的，未来的企业是头脑的企业。现在很多企业的员工凭的是自己的头脑在工作，企业需要的资源更多地存在于其脑袋里，企业必须千方百计将这一隐藏的资源挖掘激发出来。一个企业如果有100个人，就有100个头脑。著名的《21世纪的21个设想》就说：“一只蜜蜂是微不足道的，但一个蜂群却能置人死地。互联网使企业能够更加类似于蜂群。”信息可以在同一层次上平等共享，决策就可以由最有条件做决定的人在短时间内做出，而不必往返于基层员工小组和总裁办公室之间。因此，在全球最大的1000家上市公司中，1996年就有78%的企业存在了自主小组，甚至包括韦尔奇大权独揽的通用电气公司。近两年随着网络经济的发展，这个比例还会更高。 4、体现员工的“身份”和“身价”。 企业美好的远景会使员工产生美好的归属感，他们都希望在这班列车上肩负重任，最好是司机或司炉，没有人愿意做一个站在铁道边目送列车远去的看客。然而，我们发现不少企业都有一些沉默寡言的员工，他们并不是因为自感愚蠢而沉默，而是因为他们相信只有沉默才能避免伤害。新加坡《联合早报》有一条管理箴言：“当大家都不问为什么时，你的公司一定出了大问题。”《第五代管理》的作者萨维奇也说：“怀疑和不信任是公司真正的衰退之源。”因此，在确定企业发展方向的大事上，让员工参与越多，列车的“炉火”越旺，达到目的地越早。实现这一设想的关键措施，就是为员工进言创造一个网络平台，人人都有机会谈论自己手头的工作，体现自己在整个企业中的价值，员工对企业的向心力、上下左右间的凝聚力很自然地产生和强大起来。而如果不让员工知晓企业变革和发展的秘密，或者对企业进言的热情予以压制打击，员工便会对变革和发展持冷漠甚至抵触的态度。 5、铲除官僚霸道、欺下瞒上风气。 企业内部信息网是个新技术，这个新技术能葬送旧制度。微软公司是在80年代就开通内部信息网了，结果微软的各级经理们成为世界上最少接听电话又最多写信的管理者。经理吩咐秘书做什么事，既不推门出来也不打电话，而是通过电子邮件传达；比尔·盖茨每天要用8小时阅读电子邮件并且做出答复，公司在全球的每一个雇员，都可以越过所有中间层次的阻隔，把电子邮件直接发给他。盖茨相信：人们口头上都具有报喜不报忧的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能吐露真情，所以“坏消息”几乎总是从电子邮件中传来。“坏消息传的快”的好处是：把问题消灭在萌芽状态。通过网络传递信息和管理，成为微软公司独特的“伊妹儿文化”。在思科公司，向总裁钱伯斯汇报工作的人数要比向直接上司汇报的人数多1-2倍，因为钱伯斯赋予了员工更多的自主权。因此有人说：21世纪里最有能力的总裁将不是大权独揽的总裁，而是更多放权给员工的总裁。这种“伊妹儿文化”的意义在于：当人们无论高低贵贱都可以直接往来并自由表达自己的意见时，传统结构中的等级差别变得模糊，不再需要设立那么多的管理部门以及管理层次，那些担负承上启下职责的一级级中间管理人员，也不再像过去那样重要。“伊妹儿”成了等级式管理制度的“掘墓人”。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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