网络因其具有的互联、多点互动、隐匿、平等沟通、信息即时生成等特点，而对传统的企业管理模式进行着冲击，其中不可避免将有部分既得利益者因为既有利益格局的打破而暗中阻挠，正如HP公司的女帅Fiorona指出的：互联网的最大挑战来自企业文化本身。另外高层领导对互联网的陌生，中层干部对互联网削弱其权益的惧怕，普通员工把互联网当成聊天、打游戏的新场所等等，都会阻碍或滞缓企业迈进网络经济门槛的步伐。历史的经验证明，每当出现一次重大技术革命之际，首先需要突破的就是过时的体制和机制，以便释放投身于技术革命的人们的创新精神与活力。面对网络在企业经济活动中的广泛运用，企业文化自身需要超越，寻求适应网络经济的文化突破。　　　

　　 “e-企业文化”的突破口，我们选择从企业文化微观系统的基本要素着手。　　　

　　 企业文化微观系统的基本要素有5个：种子要素、催化要素、品质要素、物质要素、习俗要素（见罗长海《企业文化学》）。且让我们逐一分析。　　　

　　 1、种子要素的e化：个别人（主要是企业创始人或领导人）头脑中萌发的价值观念、精神境界、理想追求等，必须符合网络时代关于鼓励创新、快速应变、尊重个性、宽容失败等时代精神。如果一个企业身处网络时代，其价值观和企业精神仍然是传统的看不到时代阳光的那一套的话，这样的企业文化还是莫谈e化为好。　　　

　　 2、催化要素的e化：教育培训、科学技术、文化艺术、规章制度等手段的使用，应该充分借助网络媒体，将萌发于个别人头脑中的观念展示出来，化入全体员工的头脑中，使之认同，成为群体意识和行动纲领。有人说，交流的作用就在于带领人们体会一种思路的过程。你想改变人们的态度和对问题的理解，就必须让他们从心理经历这个过程，而不能只把这个过程的结果递给他们。这句话可以看作是网络时代如何催化企业文化的注解。　　　

　　 3、品质要素的e化：少数人的思想种子经过催化，在大多数员工身上得到生根发芽开花结果，人的理想信念、文明素养、道德修养、劳动技能得到极大提高，最终形成企业的群体意识。到达这一境界，企业文化的轮廓可算基本定型，企业的市场竞争实力增强。因为技术、管理方法、营销手段等能够被对手所模仿和复制，但根植于员工和客户、合作伙伴心中的对该企业文化的认同感则是难以一下子模仿和复制的。这种品质要素，是可以通过网络在企业内外传播的。　　　

　　 4、物质要素的e化：向社会提供的物质产品、技术服务、环境保护、社会赞助，以及企业的厂房设施等硬件，通过网络将之组织起来。比如企业在网站上发布信息，与外界客户和合作伙伴进行信息互动。它虽然不是企业文化的“根”（种子要素），却是企业文化之“果”。海尔集团凭借建立在智能网上的遍及全国的售后服务中心，建立在公用信息平台上的信息收集、分析、处理中心，不仅与全国的用户结成了有机的联合体，而且可以随时跟踪国内外的最新技术。海尔能在国内外市场上连出大手笔，网络功不可没。　　　

　　 5、习俗要素的e化：企业的风俗、习惯、传统、仪式、非正式信息渠道等活动，通过网络的广泛传播，反复刺激，逐渐约定俗成，最后企业内外都对这个企业独特的习俗予以认同。一旦习俗化，以后执行起来便极为自然，既不需要从外部施加压力，也不需要从内部准备动力。现在几乎每个公司都开始用电子邮件，其动力或者压力，有时是来自于公司外部的力量，大家都是在信息化的过程中，包括内部的、朋友的沟通和跟外界的沟通都是靠电子邮件来完成。等你做了电子邮件时，就会发觉信息时代的组织跟以前的组织不一样，电子邮件发出送给老板的时候，还要抄送给老板的老板，这种沟通的方式、决定的过程和决策过程的透明度，比以往的体制要完善。这种公司组织架构的扁平化、沟通效率的提升，使公司的企业文化正在改变。　　

　　 企业文化生长发育的最终目标，就是种子要素转化成为习俗要素。只有当文明竞争、为社会发展作贡献、尊重与理解人、创新、质量第一、顾客至上等成为全体员工的习惯，成为自然而然的风气，企业文化就真正建成了，它就能历代相传，经久不衰，企业才不会随个别领导人的离职而滑坡。由此可见，注册成立一个企业容易，构筑属于本企业的独特文化很难。美国现代经济学家莱斯特在《21世纪的角逐》一书中写道：“21世纪的企业竞争，将在一定程度上取决于文化力的较量，没有强有力的企业文化支撑的企业，将会失去发展所需的营养。”企业文化成为企业参与竞争的最后的王牌。在网络经济大潮冲击下，传统企业的管理结构、营销模式和品牌战略，都在经历着一场深刻的变化。企业如果能够顺应这一历史潮流，主动地变革自己的文化，使之适应网络时代对企业、员工、客户和合作伙伴的要求，才会获得“凤凰涅槃”般地新生。　　　

　　 “管理”一词经常被老板们挂在嘴上，但还是有许多企业并未在管理时真正得到效益，得到的只有缺乏管理所暴露出来的问题。因此，老板们另一句口头禅便是“不是国军无能，而是共军太狡猾。”有人注意到，西方很多企业家更多的是因擅长管理而出名，而不仅仅是因为市场推广或技术领先等。企业界的泰斗实质上就是管理界的大师，他们把“管理”作为发展一个企业的最重要的工作，在给一个企业失败找原因时，第一个原因就是管理上的问题。现在国际上很多大企业无不在研究和利用更先进的管理手段来提高企业的竞争力，利用更好的管理来保证企业的成功。他们认为，企业资源如优秀人才、硬件设施等有办法得到，关键是如何使这些资源通过管理来最大效率地转化为企业的效益，这才是最难做到的。　　　

　　 企业文化是一种新的管理文化。现代的管理已不是简单的制订规则然后责任到人，而是需要配合以与新的管理思想相适应的手段来实施，才能产生期望的结果。为此，我们有必要从提高企业竞争力的高度，来构筑“e-企业文化”体系，奠定“e-企业文化”的基石。　　　

　　 1、企业领导人高度重视并身体力行。　　　

　　 “e-企业文化”是个系统工程，涉及到企业人力资源的调配、资金的投入、文化的变革等重大问题，因此，企业领导人的认识、支持以及身体力行是构筑“e-企业文化”的首要基石。据国家经贸委信息中心主任刘力透露：从今年年初对我国300家国家重点企业进行问卷调查的结果看，80%以上已建立OA系统和管理信息系统，70%以上接入互联网，50%以上建立了内部局域网。《世界经理人文摘》网站对经理人问卷调查结果表明，47.8%的经理人认为他们公司应该考虑设立“知识总裁”职位，仅有2.8%的企业已经设立。对比两组数字可以发现，我国大多数企业对网络的认识和应用，仅仅停留在减轻办公中的手工负担、上网看看信息等浅层次阶段，对企业的信息和知识的收集、研究、整合、开发、利用、管理等深层次工作认识不足。实际上，企业内的知识和经验的积累和开发利用，对增强企业竞争力益处极大。　　　

　　 2、设立“信息和知识总监”职位。　　　

　　 在一个企业中，知识除了存在于专家权威和领导阶层，存在于手册、研究报告、说明书、软件程序等显形载体外，更多地散落于员工的经验、技能、洞察力和兴趣爱好等隐性知识中。如果企业有一位“信息和知识总监”，专事发掘企业核心能力所涉及的战略知识信息，加以优化整合，使之成为企业的关键资产，那么企业的核心能力就不会随人员的流动而散失。知识管理有两种方式。编码方式：将人的知识编码后存入数据库，使用时从库中调出来即可。这是一种“人——库”过程；个人化方式：在编码的基础上提升一步，找出该信息或知识的提供人或开发者，与之实行面对面的交流，进行脑力激荡头脑风暴，使知识升华。这是一个不把知识看成固定不变的“人——库——人”过程。两种方式视企业提供的产品属标准化的还是定制的、是成熟产品还是创新产品等不同而有不同选择。不管选择哪种方式，都必须建立相关制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生成的文件存入数据库。文件的水准，应该成为年度考核的内容。　　　

　　 3、全员普及网络技能。　　　

　　 网络是高速公路，信息平台是汽车，能不能自如地运用，在网络上找到自己所需要的东西，则要看各人的驾驶技术了。被誉为“计算机辅助设计之父”的美国学者詹姆斯·迈天说，在信息化时代，商业上的成功将会是很短暂的，唯一的优势是你得有比你的竞争对手学习得更快的能力，并能够把学到的东西付诸实践。从总经理到看门人的各个阶层都应该学习，有学习障碍对孩子是悲剧，但对于企业来讲却是致命的。科利华董事长宋朝弟向员工提出了网络时代“做事四项原则”：敏锐地感觉变化、快速地进行反应、坚决彻底地落实、及时灵活地调整。需要注意的是，传统的产业经济里，企业都是先辨别自己的核心能力是什么，然后寻找适当的客户。而在网络经济中，顺序则颠倒一下，企业必须先看一看最终客户需要什么，然后去组织业务，以便能提供服务，满足这种需要。　　　

　　 4、开通内部信息交流平台。　　　

　　 建立一个企业内部信息交流平台，如比尔·盖茨在《未来时速》中说的“数字神经系统”。当你思考问题和做出决策时，它提供给你需要的信息。企业的工作说到底就是“在正确的时间、正确的位置撷取正确的信息，然后做出正确的决策”。在这个内部网络上，任何感受到变化的员工都可以发表看法，和其他人互动交流，头脑风暴会议能够随时随地召开。一个具有信任和开放心态的企业，必定会鼓励员工对现有模式或做法提出怀疑，提倡员工去积极寻求改善的途径和试验。　　　

　　 5、各种专长的人组成企业网站维护小组。　　　

　　 网站的日常维护是个连续性工作，必须组成由管理专家、IT工程师、编辑文书等人才参与的专门班子负责。社会上的客户登陆企业网站，除了浏览选择产品以外，大都还想了解企业能提供什么样的产品服务，有的是来找工作的，还有的是股民来询问财务年报，等等。企业网站电子邮件回复速度有多快，可以看出企业的办事效率。各位如果有闲去浏览一下国内一些企业的网站，就会发现许多是空头网站，除了公司名称、地址、产品照片（有的还安上了领导人的照片），要么就没有其他东西，要么主页上尽是旧闻，反而坏了企业的形象。在网络平台上，企业的优势和劣势都被放大了，结果是优势更优，劣势更劣，因此必须重视企业网站的公关形象问题。　　　

　　 “e-企业文化”是信息社会的文明产物，尽管现在对一些企业来说还显得遥远，还未成为企业文化建设的主流，仅是一种支流在个别信息化程度较高的企业实验着，但这并不会妨碍它全面铺展的步伐。正如当初汽车文明大规模席卷之前，汽车走便道，主道路必须让给传统的马车一样，信息文明将以其数字化传递，取代传统的依靠腿脚、汽车飞机的空间位移。因此，企业文化也不可避免的要实现e化，以适应信息文明。　　　

　　 这是企业文化在网络时代唯一的抉择！

相 关 文 章（共9篇)

CRM推动企业文化变革 （2001-06-13, <企业文明>杂志2001年第4期，作者：付勇） 努力构建独具特色的舒丽雅品牌文化 （2001-05-15, 中国营销传播网，作者：刘健） 老板与企业文化 （2001-03-02, 中华企业内刊网，作者：张育新） 建构“e-企业文化”（上） （2001-02-26, 中华企业内刊网，作者：潘逸华） 再塑企业文化论 （2000-12-28, 中国营销传播网，作者：杜彪） 企业文化——行销之魂 （2000-08-11, 《销售与市场》1994年第五期，作者：孙榆文） 惠普的企业文化与价值观 （2000-07-10, 《销售与市场》1999年第二期，作者：徐惠民） “红高梁”企业文化构建及其启示 （2000-07-03, 《销售与市场》1997年第九期，作者：李雄诒） TCL企业文化新说 （2000-06-28, 《销售与市场》1998年TCL网络制胜专刊，作者：李东生）