1、业务的基础执行和考核，回归到终端，包括市场资源和人力的投放，每个业务员必须服务一定的客户数量。　低于这样数量的业务员必须在所服务的区域重新寻找出这样的客户，以满足规定的客户数量，否则的话进行减员。　

　　2、对业务主管和业务的考核以产品的能见度和产品的陈列考核，产品的品项考核和销售考核，放在一边，因为，按照销售总监的理念和已有的从业经验，能见度上去了销售自然会上去。　

　　3、全面对空白区域进行客户和通路资料的盘点，根据盘点后的客户资料，大量配置相关的人员，进行通路开拓。　

　　三个月后，董事会进行销售检视，全国下来，销售点增加了10万个左右，但业绩反而略有下滑，到低啥原因呢?

　　1、成交客户没有质量：在大部分区域，客户数是增加了，因为对业务考核主管依赖能见度和服务客户数量，终端业往往不会重视客户的质量(即优质和劣质)，只要数量够了过关。　同时基础业务主管也未及时去检视终端业务的质量，造成所掌控的客户往往是很容易成交的C级客户，而往往是优质客户，成交需要一定难度，往往一线业务放弃了(当然主管也管不过来)，哪有业绩不升反降的道理呢;

　　2、销售总监认识上的误区：目前该品牌为行业内二线品牌，线以上做法适合品牌力强的国际品牌和一线品牌，进行通路全面覆盖后，产品会高回转，没有呆滞品产生，不会造成通路阻塞;而该品牌更适合进行选择性覆盖，选择优势产品，先完成优质客户覆盖后，在进行其他类客户覆盖，这样循序渐进，才会减少通路堵塞和呆滞品的产生，更能树立经营信心。　

　　3、方便面的通路还有一个属性，有很多隐蔽通路(比如机关食堂，茶楼和工地)的销售量惊人，需要有特殊的攻击，一味的进行能见度和客户数量的考核，个人认为那是成熟的饮料品牌的做法。如此做方便面，必定会死路一条?进行通路和客户质量的改善才是成功之道

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