发货集中于每月下旬，月月如此，形成恶性循环；

　　人员流失率居高不下，个别地方甚至能够高达80%以上；

　　直营系统谈判以“客情”为主要手段，没有“客情”就什么都谈不成；

　　仓库报废率居高不下，每个月都高于公司要求标准；

　　过分依赖业务骨干，业务骨干的离职甚至能造成业务的瘫痪

　　等等等等。

　　以上这些现象，究其根源，就是管理二字而已，管理的范畴很大，这里我就只针对以上现象谈些我对管理的看法。

　　1、 点面兼顾

　　一个区域的管理者，一个分公司 的管理者，没有大局观不行，但只有大局观，却没有如何打赢小规模战斗的能力也不行，战略上藐视敌人，战术上重视敌人，就是这个道理。

　　一个市场思路的落地，方法各不相同，但笔者认为先点后面，成功机率更高。

　　在这种模式下，由点及面是必要过程，由点带面就是效果的保障。

　　管理者可以在点上面多投入些精力，成功后进行提炼，进而全区推广，这个过程中，提炼是最重要的，也是概念能力，否则，各市场都有差异，由点及面就无从谈起。

　　所以，点上的工作试验的性质更多，但心中一定要清楚，最后能够推广到全区才是最终目的。

　　例：一次本地最大一家商超欲和公司进行一次合作，大家都很重视，直接高层互动，多部门参与，最后的效果是：3天销量翻了两番，人气很旺，但费用投入将近3万元。

　　从一个点上看，这次活动很成功，商超、公司、销售队伍都得到了利益，似乎多赢局面；

　　但从一个面上来看，这次活动能够放到全国进行复制推广的可能性很小，所以活动的真正价值就很小。

　　从点面兼顾的角度来看，活动可以不做。

　　2、 懂与不懂

　　懂的放手，不懂的参与。

　　这句话要想讲清楚，首先要弄清楚“懂”和“不懂”的概念。

　　懂---指的是经常接触，且有正常流程制度，的业务操作、管理等等；

　　不懂---指的是不经常接触的，没有成文规定的，容易因人造成差异的业务事项

　　对于“懂”的事项，不需要过多关注，只是在关键点上进行跟进即可，出了问题自有人负责，管理者不要在这种事项上浪费太多精力

　　对于“不懂”的事项，管理者则要相对多关注一些，如仓库管理、物流配送、重点客户谈判、突发事件等等，这些“不懂”的业务事项能够理顺的话，整个业务团队就会呈现出配合流畅，事事有人管的良性循环。　　

　　3、 完善报表

　　经常用到的报表分为业务报表和财务报表，具体类型不再赘述

　　建立表格体系很容易，但很多销售部门的表格很难长时间坚持下去，尤其是业务管理表格，笔者认为要想真正体现业务管理表格的作用，要注意以下几点：

　　上级认真查看报表，是下属认真填写表格的最大动力；

　　要提高自身能力，能够从报表中发现问题，才能真正使自己重视报表；

　　不能开会一布置了事，要从上到下形成真正重视的氛围，报表体系的执行才能真正到位；

　　报表内部的信息，要安排专门的人员定期进行汇总，评比，使报表真正能够体现出来价值　　

　　4、 信息畅通

　　部门内部的信息畅通对于一个业务部门的运作至关重要

　　信息的传递分为三种：

　　1) 自上而下的传递

　　这是指公司的制度、政策、新品信息、推广要求、部门业绩等等，这些信息的传递主要通过业务周会、月会、经销商会议等会议形式来进行，也可根据事项紧急情况临时召开会议；

　　2) 自下而上的传递

　　这主要是指竞品信息，经销商动态，KA相关人员变动，其它特殊事件等等，这种信息的传递，主要通过相关业务报表来进行反映，在设计表格的时候必须要考虑全面，对表格还要进行定期修改，以便取得需要的信息；

　　3) 部门间的传递

　　是指平级间的信息传递，这是最考验管理者管理智慧的地方，这个地方做不好，业务开展会始终别别扭扭，无法顺畅，建议最好由管理者出面建立相关信息平台，对于需要全体人员共享的信息，通过信息平台发出，并形成制度。　　

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