国际第一化妆品品牌欧莱雅在2003年全资收购国内著名护肤品牌小护士后，意味着国外化妆品巨头准备在中国市场大干一场的决心。随后，2004年欧莱雅收购了国内另外一个著名的护肤品品牌羽西，2007年德国的拜耳斯道夫收购丝宝，2008年美国强生收购了大宝……至此，国内护肤品行业内较成规模的本土品牌相继外嫁，全面沦陷。这一系列相关的动作一个方面昭示着国外巨头们磨刀霍霍，另外一个方面也不得不引起我们的思考：中国本土护肤品企业究竟怎么了？　　

　　护肤品企业的战略营销From EMKT.com.cn模型　　

　　相信没有一个企业愿意成为别人口中的大餐，当今国内护肤品行业面临如此低迷的窘况，原因是多方面的，但最重要的一点就是国内本土护肤品企业缺乏宏观的战略眼光和切实可行的营销模式。波特认为，在企业发展的过程中，基于竞争的战略选择是每一个企业最需要关注的重点问题，其竞争战略思路不外乎为低成本领先、聚焦于一点、差异化三条途径。当前中国护肤品企业从本质上来说都是这三种思维路径的“点状”折射，而非系统性的营销思考，这也是当前本土护肤品企业为什么只能停留在低端价格上竞争而陷入经营困境的一个主要原因。

　　应该说当前中国本土护肤品企业大多还都停留在营销战术的应用层面上，极少有将营销提升到战略的高度对企业进行整体思考。所有企业的竞争都不是孤立和静态的，都是处于动态的过程之中，倘若脱离了竞争来实施所谓的营销规划，则极有可能陷入盲目乐观的陷阱之中。竞争的结果就是看谁用最少的投入带来最大的产出，具体参数即体现在每一个企业的价值链条的效益之中。从整个营销流程中的价值链条看，整个营销链竞争结构可划分为四个构成环节，分别是供应环节、制造环节、流通环节和消费环节。竞争结果体现在每一个环节的效率和效益上，单个环节的效率只不过能建立局部性和阶段性的优势，只有整体效益的提升才具有最终的意义，当然这种对比是建立在行业标准和竞争对手为参照物的基础之上（见图1）。

　　从营销价值链的整个流程看，护肤品企业生产出来的产品，在该产品经过细分定位和包装设计后再给予市场的定价，然后投放到相应的渠道通路中去，借助渠道的力量快速送达消费者手中，从而实现与消费者现金和货物的交换。这每一个流程几乎所有的企业都在操作，所不同的是企业因其所处的发展阶段和资源的限制决定了企业的操作侧重点不同，再加上多个竞争对手的考虑，使得每一个企业阶段性的战略都是不同的。这种情况是企业自行选择的自然分布结果。除非有企业制定的是跟随打击战略，否则很少有企业愿意同竞争对手在强项上进行竞争。

　　这也意味着，在基于同等市场环境下，参与竞争的企业彼此间的战略和战术都将是不对称的状态，相互牵制和制约。由此，企业的竞争要解决的主要问题绝不是硬碰硬的“莽夫式”对抗，而是如何利用企业有限资源和竞争对手之间形成非对称的竞争格局。只有形成了这种非对称的竞争格局，企业方能在营销价值链相对的环节中形成企业绝对性的竞争优势，从而为企业核心竞争力的塑造和优势的爆发奠定坚实的基础。　　

　　护肤品企业六大战略营销模式　　

　　基于上述构建的非对称竞争战略营销模型，由企业而始，完成产品的销售流程包含有产品、价格、渠道、促销、服务等诸多环节，非对称竞争战略营销的本质就是要规避对手的强项和优势，出其不意，攻其不备。基于此，有如下六种战略营销模式供护肤品企业来选择参考。　　

　　成本领先的非对称战略营销模式

　　该战略的核心思想即通过企业大规模的生产能力来创造产品的低成本优势。采取这种行为的厂商大都是纯生产型的企业，广泛分布在我国珠江三角洲和长江三角洲一带。这些企业大都是OEM或按订单对外加工出口，处于产业链的下游，利润普遍不高且很容易受国外市场的影响。如果企业有此实力，可以在生产规模上发力，成为制造领域的领先者。在长江三角洲有很多大的护肤品企业自身并没有工厂，都是委托其他企业加工生产，这也就意味着这些护肤品企业并不愿意在没有太高利润的价值链中投入，凡是对手所不愿意去做的或者无能力去做的都将是弱势企业所应该进攻的方向，这就是非对称成本领先的缘由。

　　国外化妆品公司可以通过兼并收购完成对护肤品行业的整合，这也给我们国内一些护肤品企业提供了借鉴和参考。国内有实力的护肤品企业可以通过一些相应的兼并整合完成对其产业链的重组，兼并整合的思路有战略性合作、松散式协约以达到优势互补、资产互换、按比例彼此持股、资产收购、完全兼并等策略和措施。这种收购兼并不是简单的“1+1=2”的组合，而是需要企业有针对性地进行优势互补。　　

　　研发领先的非对称战略营销模式

　　该模式主要是通过企业强大的研发能力和实力，不断推陈出新，引领行业的发展和消费者的跟随。国内护肤品企业在这方面有极其严重的短板，虽然有些企业也设有研发中心或研发部，但这些部门的职能大多是做售后服务和技术支持。国内护肤品企业大多认为只要使用广告拉动产品销量就可以了，其实这种短平快操作模式只能图一时的销量，却忽视了长久的品牌建设，这样的企业又怎能期望它成为我国未来的宝洁和欧莱雅。欧莱雅每年申请专利的数量比法国任何一家公司都多，每年用于研究的费用大概是其销售额的3％，研究人员超过2500名。欧莱雅通过针对性的相关战略来强化自己在行业内的领先位置，即每当有新产品问世，达到可以规模化的程度后，就将该新技术向下游产品线转移，用下游产品线的规模去冲击市场。这样的营销模式不仅使其高端产品始终位于行业高端领域，还可以用自己的中低端产品迫使竞争对手不得不在红海中苦苦挣扎。

　　从非对称竞争的角度思考，产品研发若有所突破，需要衡量的是当前行业主流对称的产品研发思路和落脚点。中国本土护肤品企业可以重新界定市场分类边界标准，为产品研发提供新的思路和行业标准。国内护肤品企业应比国外企业更懂中国人的黄色皮肤特性，可以考虑采用更细分的指标，如区域、民族、气候等。细分与定位越窄、越细、越有针对性，则开发出来的产品越具有专业性和市场穿透力。本土护肤品企业也可以考虑从文化传统突破，打造绿海营销模式，以植物为素材，以中医的传统理论为依据，形成独具特色的中国护肤概念。这是国外护肤品企业短时间内所难以企及的。索芙特的木瓜美白系列、上海家化的佰草集系列等产品已经分别在中低端和高端市场打开了局面，这也说明随着回归自然与和谐社会理念的不断深入人心，消费者对于绿色、环保、安全的诉求将越来越强。　

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