瓦伦堡家族在全球商界可谓叱咤风云，爱立信、ＡＢＢ、沃尔沃、斯堪尼亚重型汽车公司、ＳＡＳ航空公司……这些公司的最大股东是同一个家族，即瑞典瓦伦堡家族。1990年代中后期，瓦伦堡家族在斯德哥尔摩股市所占份额超过了40%，其龙头企业伊莱克斯电器在全球年销售额也达到1380亿元人民币。

　　1996年10月，伊莱克斯做出兵进中国的“作战命令”！

　　第一局：绥靖之祸（1996～1997年）

　　为了快速布局中国，缩短投资回报期，伊莱克斯公司借鉴当时跨国企业的普遍做法：收购竞争实力不大的本土制冷企业，在短时间内获得快速发展，还可绕过政策上的限制。

　　★绥靖中意

　　为了寻找到跳板，伊莱克斯找到了长沙中意冰箱厂。中意此时正连年亏损，濒临破产。“一个锅要补，一个要补锅”，没费什么工夫，伊莱克斯便以4亿元人民币轻松获得长沙中意60%的股份。依靠这个信手拈来的生产线，伊莱克斯产能迅速提高。默默无闻的中意冰箱摇身一变，成为闻名全球的伊莱克斯，一时之间，伊莱克斯推出的新静界冰箱源源不断从长沙流往各地，品牌知名度甚至达到32%。

　　这种局面没有维持多久。此时的中国家电品牌已经多年征战，形成了一整套行之有效的竞争手法，海尔、美菱等国产品牌已经非常善于利用概念战、功能战、价格战来对付外资品牌。

　　美菱率先推出纳米概念冰箱，迎战伊莱克斯的新静界，海尔紧随其后推出变频冰箱，科龙则不失时机打出生态保鲜牌。这些新颖的概念，在消费者眼里时尚而卓越，毫不逊色于伊莱克斯的新境界。

　　仓促上马的伊莱克斯显然还没有做好与本土品牌对决的准备。为了应对本土品牌的概念战，伊莱克斯采取了跟随老对手西门子的策略，推出智灵系列和省电奇兵系列。

　　面对伊莱克斯，本土品牌毫不犹豫地开始阻击。

　　海尔率先采用电子温控技术，推出一款日耗电量仅0.48度的全频冰箱。这款冰箱几乎只有伊莱克斯冰箱能耗标准的一半。海尔还在各地大规模投放“噪音一半，省电一半”的广告，从气势上压倒了伊莱克斯。

　　同时，新飞、长岭也纷纷打出节电牌。

　　伊莱克斯因为采用的是中意生产线，还没来得及进行技术升级，不得不继续使用机械温控技术，但这种技术生产的冰箱根本无法和海尔相比，意识到问题严重性的经销商纷纷对伊莱克斯提出加快技术投入的建议。然而，此时欧洲市场战意正酣，伊莱克斯总部无暇顾及中国市场。

　　★危机初现

　　此时，伊莱克斯产能继续扩大，质量问题也开始频繁出现，在缩小投资的战略前提下，伊莱克斯冰箱的技术也没有进行升级。尽管伊莱克斯的技术人员马不停蹄，但质量问题依然成为品牌的致命伤。1997年11~12月，质量投诉一度达到11.2%。质量成本大幅度上升，也加剧了伊莱克斯品牌低端化的不良传播。

　　在冰箱生产材料的选择上，伊莱克斯也出现疏漏，因为内胆材料的热胀冷缩系数测算不准，材料不过关，冰箱频繁出现内胆裂纹现象，这不但导致水分渗漏，生锈，而且还导致耗电剧增，一时间，投诉四起。

　　品牌与质量的名不副实，导致伊莱克斯信誉度直线下降，甚至一度被市场认为是个只耗电不干活的废物，1997全年伊莱克斯卖出了1万台冰箱，亏损1.5亿元。伊莱克斯陷入困境。

　　第二局：全盘“中国化”（1998～2003年）

　　1997年12月，伊莱克斯做出撤出中国的决定。撤出的代价是至少要再投入6500万美元才能收拾残局。面对这种肉包子打狗式的投资，瓦伦堡家族毫不客气地否决。

　　　 此时，摆在伊莱克斯中国面前的只有一条路，扭亏为赢，而且是在拿不到一分钱投资的前提下！　

　　背水一战，伊莱克斯选中了时任百事可乐食品（中国）总裁的刘小明。投桃报李，刘小明给了伊莱克斯总部一个承诺，不要瓦伦堡家族一分钱，保证让伊莱克斯咸鱼翻身！两者一拍即合。

　　刘小明中选的原因只有一个，中国市场需要一位熟悉中国本土文化的人来打拼。

　　刘小明最清楚自己的身价，他提出要求：市场他全权负责，伊莱克斯每年收取销售额4%的品牌使用费。条件苛刻，但困于市场泥潭中的伊莱克斯，已经缺少讨价还价的资本。

　　★舍弃高端，保住市场

　　在刘小明看来，伊莱克斯已经在消费者心中形成了质量欠佳的印象，重回高端却无资金，逆水行船不如顺水推舟，将销售重心由中心大城市移向二、三级市场，在中低端市场寻找新出路。

　　1998年1月，刘小明宣布了他的市场方案：利用品牌势能，挖掘中低端市场价值。别无选择的伊莱克斯总部默许了刘小明的策略。

　　为了在中低市场取得份额优势， 伊莱克斯首先进行了渠道变革。伊莱克斯不惜给经销商高于海尔等其他品牌5%以上的年终返利，并且保证冰箱经销商都能得到8%以上的纯利。在国际品牌中伊莱克斯给经销商的返利是全行业最高的。

　　依靠巨大的返利诱惑，伊莱克斯先是和国美签订了20亿元的订单，随后海尔、新飞等品牌的一些经销商也被拉进伊莱克斯的代理阵营。

　　在营销From EMKT.com.cn策略上，为了迎合中低消费人群的文化心理，伊莱克斯采用适合二、三线市场的亲情化、平民化的路线，推出“超值弃旧，以旧冰箱折换一台伊莱克斯吸尘器或电水壶行动”，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。

　　在价格策略上，伊莱克斯毫不迟疑地祭出降价大旗。伊莱克斯将冰箱平均售价降低到比西门子便宜20%~30%的水平。这对于那些喜欢洋品牌的消费者而言，是不可想象的价格。一时间各大卖场抢购风潮迭起。

　　让利、平民化、价格战，三大策略让伊莱克斯得到了梦寐以求的市场预期，1997~1999年，伊莱克斯市场份额大幅上涨，年增速达到100％。

　　★高歌猛进，多元扩张

　　1999年，渡过了最初的难关后，伊莱克斯在中国高歌猛进。尝到了充分放权的甜头后，瓦伦堡家族在随后的日子里选择了袖手旁观。

　　刘小明的政策极其务实：多卖，多占市场。

　　依靠伊莱克斯的品牌带动在冰箱行业初试身手之后，刘小明认为应该继续挖掘伊莱克斯品牌势能，把利益最大化。

　　为了达到这个目的，伊莱克斯中国进行大规模的并购与合资，产能快速扩张。刘小明引进香港风投，以3800万元人民币并购南京伯乐冰箱厂，又租赁生产线，贴牌生产洗衣机、小家电和整体厨房。

　　2000年，伊莱克斯与杭州东宝空调公司签订合资协议，增加空调业务。

　　伊莱克斯的多元化扩张得到了不错的市场回报，在很少投资的情况下产品线规模不断扩大，产品品类不断丰富。2000年其冰箱市场份额升至6.5%左右，2001年更是高达8.9%。

　　4年时间，伊莱克斯果真咸鱼大翻身。　

　　★冰山放水

　　1998年的第一次价格战，让伊莱克斯尝到了甜头。为了巩固战果，伊莱克斯决定再次祭出降价大旗，而此时伊莱克斯空调业务开始进入市场，需要一个开门红。

　　2000年7月，伊莱克斯在北京、上海首先开闸放水，空调价格降幅最大达35%,随后跌破业内人士认定的成本价2300元，伊莱克斯冰箱均价也降到2450元左右，甚至有些产品降至2000元以下。

　　面对伊莱克斯的挑衅，西门子率先迎战，推出2000~3000元的中档空调；TCL随后卷入，180升冰箱的市场价格由2000元降到1580元。

　　海尔、科龙、美菱、新飞当月市场在价格战的威胁下出现大幅波动，科龙当月销售下降了3.3%。

　　应对不一的本土品牌似乎给了伊莱克斯崛起的机会，2002年伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币。

　　★王子变农夫

　　进军二线市场、价格屠刀政策以及低成本扩张，给伊莱克斯中国公司争取了可观的市场份额。但是巨大的销售费用事实上吞噬了伊莱克斯的利润空间，在规模膨胀的背后，伊莱克斯连续6年亏损。2002年，伊莱克斯小家电每100元销售额竟亏损55元。　　

　　不仅如此，伊莱克斯的市场操作模式、产品价格水平、企业文化及品牌形象，几乎与中国二线家电品牌没有什么区别。2002年，伊莱克斯高端市场全线沦陷，伊莱克斯的形象从王子变成了农夫。

　　另外，伊莱克斯投资建设的洗衣机和空调出现巨额亏损，到2002年12月，空调亏损接近6000万元，2003年严重亏损的杭州空调厂在瑞典总部的直接干预下被关闭。至此，伊莱克斯全线扩张策略已经事实上失败。

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