偏偏有些代理商县级市场还没有做好，总公司就要求代理商建设核心终端，即出击地级市场。在早期的批发时代，许多代理商更多的时候赚的是利润，虽然是一点一点积累，但亏损的机会少，每天都有“数钞票”的喜悦，现在不同了，终端市场建设费用大，很容易亏损，在投入方面，缩手缩脚，以下制上，指望厂家给予更具体的扶持政策。

　　虽然县级市场厂家与代理商的投入费用额相对地级市场有减，但县级市场数量多，投入县级市场的成本累加起来也是不得了一个大数字。有些年批发收入在3000万元左右的代理商下辖的县级终端数量有100多个，授信总额超过了1000万元。加之县级市场前期根基不牢，进驻当地时间不长，硬件因素如门店位置、商圈地段、形象塑造等方面处于劣势，另外加之县级市场的经销商普遍理念不高，只是一种近利的生意行为，管理不善，回款难。

　　以共赢为目标，以投入作保障，有第一风险的意识，才能有做老大地位的可能，笔者认为，做大做强局部终端市场的主要解决办法有：

　　1、厂家规划：比如在做好县级终端市场的基础上，要求代理商对5-10个较好的地级市在其繁华商圈的地段开出60平方米以上的双开间大店，在租金、转让费、装修、广告和道具等方面与代理商同等摊分建设终端，以收获优质的终端市场为目标，让样榜终端成为引领市场的表率。

　　2、代理商规划：配合厂家的支持，同等地对战略性的县级重点客户开出超出60平方米以上的二店、三店甚至更多予以倾斜支持。不让原有已经赢利的客户发生投资转向的现象，把本品牌做大做强，建立标杆市场，对保证经销商赚钱负责，以抢占老大地位的第一市场份额为事业的共同目标。

　　3、直营扩张：对于不重视品牌管理的经销商进行控制，经销商不服从控制，局部进行收购，用直营来转型和突围，并按厂家品牌战略与代理商区域规划的思路去做大做强市场。

　　4、对一些刁蛮、不思进取和得过且过的客户进行说服，不从者作歇业处理。

　　5、资金重整：比如区域有100多家县级终端，维护这些市场的资金投入也是一个庞大的数字，因此，企业最怕的就是资金链断裂，一个知名品牌的四川代理商这样说：“现在拓展空白市场非常难，所以我们现在都在吃老本！”

　　浓缩就是精华，比如把区域的100多个县级终端市场进行压缩，去粗取精，树立几个重点，由此及彼地进行辐射推动。这样起码可以抽出不少资金与厂家同等地进行若干地级市场的终端建设的投入。很多代理商认为客户多就是财路，熟不知，在现阶段的鞋业营销From EMKT.com.cn之路上，客户多而不精会造成应收帐款的可怕数字和管理上的瓶颈问题，这预示着会死路一条。

6、管理创新：代理商引进优秀团队，架构分公司组织，制度流程化，把基于批发模式的“劳苦功高“升级到“管理新高”，授权于职业经理人，推行分公司运营，继续把市场做大做强。

　　由此可见，代理商并不是没有钱，而是钱变成了众多县级终端的无效底货，为一些无效县级终端门店及市场滞后因素买了更多单等等，这还是代理商先前的某些批发观念在作崇，另外代理商的钱有些也卷了一部分到其他行业去投资，不敢再去投入利润日益透明的先前所涉入的某行业。

　　当然投入方面不只针对代理商或中间商，渠道成员的互相支持与投入才能更有优势地链接市场变化。

　　有投入就有出路，2010年，在新的市场背景下，终端出击仍是品牌发展的突围之路，代理商要勇于识别市场变化的脉搏突破企业瓶颈，渠道各成员有效链接，敢于对终端的投入，学会在竞争中抱团在一起，力求脱颖而出，以抢占更多的市场份额。

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	郑锦辉：资深营销实战专家，2006年中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。
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