笔者认为，经销商难以实施真正的公司化管理，至少有如下原因：

　　1、照抄照搬。很多经销商老板为了追求公司化管理的立竿见影以及快速见效，往往会通过借鉴一些大型经销商公司化管理的模式，甚至照抄照搬那些流程与制度，结果造成“消化不良”，表现在：一是流程与制度“假大空”，可操作性差，很多大而全的规范无法落地，比如，一些文化规范、职业操守、商务礼仪等；二是一看到这些在别的公司管用的东西，拿到自己这里不能适用，就对规范化管理灰心丧气，半途而废。其实，经销商公司化管理是一项长期的工作，不可能一蹴而就，必须要坚持，要持续地改善。比如，即使是照抄照搬，也要象华为那样，先要求遵照执行，然后，再结合企业的实际进行调整和修正，而不是一看不到效果，立马一棍子打死。其次，经销商规范化管理，必须循序渐进，先从小的方面入手，比如，考勤、开会、发货、服务、库管等小细节开始，慢慢地规范，切不可一口吃个胖子，人行为的改变，是潜移默化的，需要一个自我改变、自我适应、自发遵守的过程。

　　2、个人英雄主义。很多经销商老板，也请了一些职业经理人来打理公司，但管理上却没有太大的改观，为什么呢？老板抓住权利，比如财权、人事权不放，职业经理人光有空位，没有实权，为什么会造成这样的局面呢，一个最核心的因素是老板的“自恋”情节，也可以说是老板的“个人英雄主义”。很多经销商老板往往自己一个人把企业做大，他们视自己的小公司为“孩子”，“含在嘴里怕化了”，“捧在手里怕掉了”，他们总想在员工面前“做秀”，以便让员工意识到其“光辉、伟大”，他们总怕员工“淡忘”自己，因此，总是想在任何时候、任何地方、任何事情上“逞能”，以显示自己的不凡与突出，因此，总是让职业经理人或者部门主管“灰溜溜”的，有位无权，越级汇报与请示成了理所当然的事情，结果大家都很尴尬。其实，经销商老板要想做好管理，就必须适时“隐退”到“二线”去，要大胆地放权给下属主管，多在众人面前树立经理们的权威，多赞美和表扬下属，同时，遇到市场问题，一定要按照流程来解决，切不可徒省事，一下子揽过来，让下级主管们手足无措，经销商老板只有摈弃“英雄主义”，才能真正地步入规范化、制度的轨道。

　　3、老板“心太软”。一些经销商老板，规章制度一套套，并且好多还都上了墙，可很多员工还是对于公司的制度熟视无睹，甚至有时还故意冲撞企业的管理规定，以看看对自己是否有用。为什么会出现这种情况呢？笔者跟很多经销商朋友交流、沟通，发现他们有一个共同的症结，那就是在制度面前，心太软，比如，一个员工迟到了，或者销售目标没有达成，按照相关的考核制度，本来应该罚款或者扣工资100元或者200元的，但因为考虑到是自己的亲戚或者朋友，结果就罚款打折，比如，罚款或者扣工资30元或者50元，在这种人治下，大家都视制度为“儿戏”，即使“违章”，自己付出的成本或者代价并不大，因此，他们蔑视公司的“法律”，尤其是再加上一些“特权”人物凌越规章制度行为的出现，更让大家对制度心怀不满，于是，顶撞、冒犯，“以身试法”等等就出现了。其实，管理的关键在考核，考核的关键在落实。经销商老板只有切实地硬起手腕抓管理，遵循制度面前人人平等，同时，在刚性制度下，工作之余给予更多的人性关怀，这种原则性与灵活性，制度化与人性化充分地结合，必能让大家口服心服，从而真正地做好规范化的管理。

　　4、缺乏真正的执行团队。有些经销商难以真正地实施公司化的管理，有时很有可能跟缺乏一支真正的执行团队有关。有的经销商在进行了公司化的管理之后，还是老一班子人马，这些员工，不论是主管还是员工，都跟老板是“铁哥们”，是小时候跟老板一起“玩泥蛋”长大的，有的员工还说，小时候老板还跟着他混呢，随着公司规模的不断地扩大，一旦经销商老板念起“紧箍咒”，这些员工别纷纷反对，即使是当上了主管、经理的人员，也大都进行抵制或者“软抵抗”，当大家一团和气，自上而下都反对规范化管理后，老板管理的的意志力也就坍塌了，缺乏真正的执行管理团队，往往会让经销商的规范化管理事倍功半。其实，经销商老板在达到一定规模后，必须慢慢缩减亲戚、朋友的数量，至少在关键岗位上，不能让散漫、自由，无法无天的“玩伴们”充斥其中，经销商老板更多地要聘请职业经理人充当管理者的角色，不断地营造规范化管理的氛围和平台，慢慢地改善小环境、小气候，逐步走上规范化管理的道路。同时，经销商规范化的管理要想彻底，一定要打造一支意志坚定的管理团队，而不是一个人在战斗，只有是一支团队，才能冲破小团体、小利益圈子的局限，更好地更持续地实施管理。

　　5、员工整体素质低。经销商实施规范化的管理，遇到的另一方面的阻力是员工整体素养低，造成对于公司规章、制度的理解力差，从而在执行起来容易错位或者偏向，造成管理制度难以“落地”，加上经销商老板指挥、命令惯了，大家习惯听从老板安排工作，从不想“本本”上的东西，更不用说流程了，怎么顺手，怎么方便，就怎么去办？最好的方式就是找老板，因为老板是最终的裁决者，他才是“出钱”的。经销商老板要想解决这个问题，就要注意几点：一是要不断地提升员工的整体文化水平，可以尽量招聘学历层次相对较高的员工加盟，不断地优化内部员工学历结构；二是对现有老员工给予培训，除了内部培训、聘请外部讲师授课外，还可以奖励一部分员工出去进修或者参加一些诸如公开课的学习；三是老板要带头创建学习型组织，要鼓励自学，甚至经销商老板也可以每年拿出一部分资金，让员工自己购买对本部门业务有用的书籍，企业给予报销，员工看过后，收归企业，建立企业图书馆，不断地提升员工的文化素养，强化自己的核心竞争力，员工的眼界开阔了、知识面扩大了，接受度提高了，管理自然而然就能提升到一个新台阶。　　

　　总之，经销商不能真正地实施规范化的公司管理，原因有很多种，但总体有一点，经销商老板首先要想方设法，改变自己，做自己该做的事，其次，要刨根问底，找到不能真正实施公司化管理的深层次原因，问题找到了，事情的解决水到渠成，当然，这还需要经销商老板具备恒心、耐心以及坚忍不拔的意志力。

	崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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