这一切的不安与不甘，就仿佛手中的这个案例，你知道它想表达企业的困惑，你却也可以看到企业萌动的欲望；你知道它面临着千载难逢的机遇，你却也可以提前预知更多的死亡；你知道它的启动并不在乎谁的领跑，你却能够明白赢家未必是今天的强者。在我看来，我更愿意看到一批新品牌的涌现与壮大，也许唯有这样才可能实现多赢的良好局面。　　

　　看到这个案例，我有些时空感受上的幻觉。如果把今天的“下乡”想象成曾经十年前的“中国”，如果把今天的规模“远流”想象成曾经的“欧美强势家电品牌”，我们似乎可以看到“远流”今天的位置、感觉、困惑似乎与当年欧美强势家电品牌面对中国市场时的感受几乎相同。不是吗？他们曾经也认为中国市场是一块“鸡肋”；他们曾经也认为中国市场存在很多不规范的灰色地带；他们曾经也认为中国市场缺乏成熟的经销商体系；他们曾经也面临熟悉中国市场的人力资源短缺；他们的高层曾经也在中国战略的方向上发生过很多争议等等，这些问题像一个轮回，一一摆上了战胜过“欧美强势家电品牌”的“本土领导品牌”的案头，只是这样的问题换了一个地点，由中国的城市变为了中国的乡村。就像我们曾经不屑地点评这些失败的国外品牌——他们不熟悉中国的国情！今天当我们自问：我们熟悉中国的乡情吗？更多的企业是无语，更多的企业是“远流”般的苦恼与困惑。　　

　　我们常说：以史为鉴！这个“史”更多的不应该是自己的光荣史、胜利史、炫耀史，而应该从他人的衰退史、失败史、灭亡史中寻找值得警醒与借鉴的宝贵财富。我们不能说，欧美强势品牌在中国的溃败一定会出现在“家电下乡”的中国部分品牌身上。但是我们可以负责任地说，欧美强势品牌在中国市场溃败前所表现出来的一些思维、一些做法、一些策略已经在“远流”这样一些“家电下乡”的中标企业中出现。因此，积极的改变目前的一些倾向，也许会对未来的趋向有所帮助！　　

　　※忘记曾经的显赫与路径

　　当年的“欧美强势家电品牌”对中国消费者很不理解，甚至有些气愤。他们反复强调自己在家电行业中的老资格以及品牌在欧美市场的认知度。这样类似的情绪如今也蔓延在“远流”这样在城市成功发展的品牌身上。不仅如此，他们还会反复拿“下乡”这样的新兴市场与他们的传统强势市场进行比较，越比的结果就是心灵的越发失衡，从而不是在思考和评估新兴市场拓展的方法，而会更多的放在坚持与放弃战略方向的摇摆上。所以，要想获得“家电下乡”的成功，那些成功的品牌必须学会忘记，把自己定位在一个全新品牌上重新建立认识与信赖。　　

　　※注重工业设计

　　当年的“欧美强势家电品牌”认为自己就是潮流、自己就是标准，中国的消费者应该无条件、无抱怨地接受世界品牌的光临。如今这样的情况也不约而同的出现，部分企业、部分地区的确出现了将“家电下乡”作为滞销品、限销品的“泄洪区”，今天的农村消费者和曾经的城市消费者一样，并不会卖你什么知名品牌的帐。所以，要了解农村的家电消费习性，除了本身对实用功能的需求，更多的会在乎“面子”的需求，冰箱、洗衣机、电视机、微波炉统统陈列在客厅时，他所说的并不是“我有”，而是“你看”。　　

　　※关注成长性渠道

　　如果真能够准确地预知到今天中国市场国美、苏宁等新兴渠道的崛起，我相信曾经的“欧美强势家电品牌”会提早、加强对中国市场的重视，从而完整的经历播种期、收割期。当他们曾经面对着中国各行各业转行过来的家电经销商时，他们的郁闷与报怨与今天的“远流”在评价“夫妻老婆店”有什么差异吗？而事实上，战略既是基于今天看明天，也必须要有从明天看明天的“提前量”。所以，要密切关注新兴成长性渠道的发展与变化，这个阶段的“家电下乡”工作重点，“让谁卖”远比“卖给谁”重要与紧迫。国美、苏宁的发展有其土壤与时机，“家电下乡”也一定会促使跨区域、多网点、深辐射的渠道经销商出现，在成长的时候结交他们、与他们合作就是获取一个年轻“国美”、年轻“苏宁”的成长期权。　　

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