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把整合进行到底 2001年宝安集团生物医药行业有一项重要的工作，就是营销网络的整合。
集团生物医药经过数年的努力耕耘，开拓进取，取得了长足的进步，跨上了一个新的台阶，生产规模和市场规模达到了一个新的临界点。在这样一个规模的平台上经营运作，欲想在新千年里争取新业绩，欲想应对加入WTO后的激烈市场竞争，我们唯有努力是这个平台更加宽整，更加灵活，更加富有机变的能力和竞争的能力。 就营销系统而言，目前的现状是几套班子并存。马应龙集团本部有一个营销体系，大佛、大安也有一个营销体系，而吉林马应龙则是依托新成立的马应龙药品销售分公司代理销售。再加上为介入医药商业而组建和收购重组的武汉马应龙大药房有限责任公司和马应龙医药有限责任公司，再加上早先的宝华医药公司，几路诸侯并存。这种现状给人的印象是有一点散。虽然说各路人马业务相对独立，财务核算也相对独立，但以长远的眼光来看，终究非长远之计，整合势在必行。 让我们眼光放开去，审视一下国内的其它行业和国外的医药行业。家电行业应该说是我国市场竞争最激烈、市场营销水平相对较成熟的行业，他们的通行方式是把销售职能从母公司剥离出去，组建一个销售公司，以一种独立法人或半法人的企业代行销售职能，规范市场营销活动的开展。常见的诸如海尔电器销售有限公司，TCL电脑销售有限公司等等。不唯销售如此，财务、生产等相关职能也可以以公司的形式而不是以部门的形式运作。国外许多大型跨国公司下属的生产型企业，说白了，其实只是一个一般意义上的生产车间。企业内部分工细化，统一组织早已是发展的大趋势。 基于此，我们组建了马应龙药品销售分公司，业务定位在马应龙自身的药品销售上。由此，我们也感知集团生物医药发展的方向，即科研生产、商业流通为一体的战略。挟“马应龙”的品牌优势，介入医药商业，主要通过两个公司实施。大药房业务定位在药品代理零售业务，马应龙医药公司业务定位在药品代理批发业务。同时积极开拓国际销售渠道，努力寻求双向代理合作。
整合的对象表面上是自身产品的营销网络，实质上是资源，有形的硬件资源和无形的软件资源。整合的根本原因也在于此。 当规模达到一定的程度，我们面临着临界点的问题。以现有模式跨越这个临界点，我们将付出高昂的成本和代价。边际成本使得我们必须认清目前的形势。小举一例。各营销系统在各大城市几乎都有办事处，重叠的情况势必存在。而各个营销系统都有盈利，营销人员的生活待遇改善提高也是理所当然。问题出来了。你租一套好的房子，我租一套好的，硬件资源可能在浪费。如果出现相互攀比，情况就不妙了。等到利润不堪承受高昂的营销成本时，我们才开始着手整合，恐怕为时晚矣。 再看软件资源。如果能够统一管理，做到两个办事处一个会计，一个会计两本帐，实施起来应该没有大问题。两本帐泾渭分明，条理清晰，依然独立核算。这样可以省下一笔不小的管理费用，资源共享的现实意义也可以得到体现。 三看品牌营建。品牌资源是最重要的无形资产，在激烈的市场竞争中，品牌日益成为企业发展壮大甚至生死存亡的关键，而品牌的营建需要科学的方法。马应龙，四百年中华老字号，目前拥有系列产品，而且品牌的核心层次我们已经明确，就是马应龙痔疮膏。这个核心层次的确立不是以我们自己对马应龙的理解为依据，而是以消费者对马应龙品牌理解的客观规律为依据。提到马应龙，消费者的第一反应是马应龙痔疮膏，然后才是由此及彼的联想到马应龙的相关姊妹品牌。我应该加深这种反应，而不是去冲淡它。 以目前的营销系统多头并存的现状去推行这样的品牌思路，则前景堪忧。在松散的管理下，营销人员出于自身的业务需要和本位思考，很可能在促销活动中片面强调其它相关品牌，冲淡马应龙核心层次，破坏品牌的整体和谐。这样的行动虽然可能在短期内促进销售收入的增长，但就全局而言是得不偿失的。 虽然我们目前的营销理念和实践达不到整合营销传播所倡导的以消费者为中心的4C理念的层次和要求，但是我们可以从理念和管理职能的运作上向它走近。
整合要进行，首先面临的是渐与急的问题。太急则容易造成销售业绩下滑，所以整合理应循序渐进展开。 “兵马未动，粮草先行。”整合的进行需要良好的沟通和观念的认同，清理心理上的迷障。一则整合确实是打破旧有的框架，构建一个新的框架。但是整合不是完全抛弃旧有的框架，而是去粗取精，继承原有优势，扬弃旧有的弊端，以期在新的管理框架下实现销售收入快速增长的第二个春天。二则整合不是大一统，一刀切，而是合中有分。整合是整理现有资源，该合的合，该分的分。还是比如一个会计两本帐。虽说管理职能合并了，一个会计代行两个会计的职能，但财务核算不会合，可能营销费用在一个出纳处报销，但业绩考核决不会乱套。三则整合非一朝一夕的事情，毕其功于一役只能是幻想，要做好思想准备。整合所带来的效益，也不是立竿就能见影的。 整合的第一步是管理职能整合。是逐步把现有营销体系归并到统一的机构进行统一管理，统一决策。具体说，就是把马应龙集团本部的营销体系归并到药品销售分公司，统一管理，而现行的销售政策保持不变。 理顺内部客户服务价值链，即董事会为经理层服务，经理为中层主管服务，主管为基层员工服务。后方无忧，前方将士方能奋勇。只能在统一的管理下，同心同德，内部服务才能落到实处，整合的效益才能凸显。 整合可能会细化具体到业务层次，或者重新界定业务范围，或者平衡旧有的营销政策差异。但是这个层次的整合牵涉面较大，影响较广，不可能一蹴而就，也不可以盲目动手。 整合可能会带来阵痛，可能会触动某些利益，可能会影响销售收入波动。如果触动的是个人私利，早触动比晚触动好，阵痛过后是气血通顺；如果触动的是本位利益，唯有以大局观克服，阴雨过后有晴天。 整合，势在必行。勿临渴而掘井，宜未雨而绸缪。洞烛先机，积极主动，比事到临头，亡羊补牢更好。所以我们要将整合进行到底，整合的明天会更好！ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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