终端作为渠道的具体表现，谁抓住了终端，谁就赢得了消费者。在中国市场上，终端从来没有像现在这样重要过，也从来没有像过去10年间这样快地变化过。

　　这个历程，是终端阶梯性升级的过程，是推动经营思路迅速转型的过程，是英雄不断涌现的过程，也是企业不断提升自身能力的过程。

　　回顾过去10年，我们发现对于大多数消费品企业来说，每隔一两年就会在终端上发生一次大的变动和飞跃，每一次飞跃，都会产生一批领军性企业，同时淘汰一批曾经的风云人物。而每一次飞跃，都会有一个核心，或者说重点，逐层递进，而演化到今天的状态。

　　回顾这些飞跃，我们发现，有八个关键词，恰好与终端变化的各个阶段相对应。每个关键词，都会在一个相对紧凑的时间段内频繁出现在一个行业的企业决策者和企业的核心代理商的嘴上。　　

　　序曲

　　关键词一：你能做么？

　　对于跨入新世纪的中国来说，除了彩电、快速消费品等先行成熟的行业，还有很多产品、很多行业处于起步阶段甚或是空白。那是个让人躁动的时代，是新事物爆发的时代。对大多数企业来说，不用关心什么是渠道，更遑论终端是什么了！

　　那时候，企业经常被代理商问的一句话是：你能做么？而且，这眼神里带着渴求、迫切和怀疑！

　　关键词二：有货么？

　　世纪之初的几年是疯狂的岁月，解决了“有无”问题的企业从来没有料到市场会有这么大，机会会有这么多，因为，大家发现，一个新的话题被代理商带在嘴边：

　　有货么？

　　那个时候，很多行业的很多人都相信，只要你有货，就没有卖不出去的！

　　这可真是让人血管爆裂、让人窒息的冲动，好像这个市场没有边际，不需要章法，只要你想得出来，就能做得出来----不怕做不到，就怕想不到！

　　但大家没有想到，在如此飞速的变化中，终端的影子已经开始向上游招手……　　

　　圈地

　　关键词三：网点数量

　　我们中国人自己也没有料到我们有如此强大的创造力和模仿能力，技术普及的速度用一日千里来描述都有些乏力。大家还没有来得及认真品味暴利带来的喜悦的味道，一个新的问题发生了：几乎在几个月之间，生意不好做了，行业发生过剩情况了，产品开始同质化了，货源再也不是问题了，原来的代理商们开始变得异常挑剔起来！2003-05年间，中国500多个行业中绝大多数走向相对过剩的局面。原本对企业趋之若鹜的代理商们板起面孔，对企业提出种种责问，这些责问集中在：

　　1. 质量不稳定，以次充好，数量不够，包装残缺……反正就是东西有水分，现在没法卖了。要么以后给我合格的东西，要么分手！

　　2. 企业不讲信用：说好上旬发货，可下旬了还没有见到影子；定好的货物被让渡给其他代理商了。企业总不能只知道收钱不知道负责吧？

　　3. 管理混乱，有了问题不知道找谁能够妥善解决，做生意总不能像过家家吧？

　　如果说此前，企业决策者们忙于解决生产问题，“终端”似乎很远，无所谓有无、多少，不会给销售带来冲击；而此时，代理商手上的“终端”遇到的问题忽然变成了不得不面对的问题。

　　也正是在这个阶段，大量的行业翘楚倒在代理商反戈的风潮之中。凡是忽视质量、忽视对代理商层面的信用、忽视物流管理的企业，在不到一年的时间里被代理商们用“脚”投票，扔到历史的记忆当中去，那些曾经引以为豪的终端数量也都烟消云散。终端，对于大多数行业来说，终于现出魅影。

　　在这个阶段，在同质化的时代刚刚到来之际，谁能抓住代理商队伍，谁拥有庞大的终端数量，谁就在九州大地圈下大片土地，成为财富源泉。此时企业的飞跃，本质是在向终端提供基本信用前提下终端数量的竞争。

　　关键词四：装修

　　当行业当中比较敏感的若干企业经过一到两年的圈地之后，蓦然发现促销大战几乎在终端上一夜之间从南打到北，从东打到西；路演大战、宣传大战等等各种手段层出不穷，一方面吸引了消费者的眼球，也搞乱了消费者的阵脚，却也使销售费用疯长。各地代理商、分公司不断将挑动人神经的价格战信息传送到总部决策者耳中。不同的代理商各显神通，一方面想尽量用价格战保住市场份额，一方面又想方设法跳出价格战泥潭，避免杀敌一千自损八百的尴尬境遇。

　　于是乎，一些有先知先觉的企业和代理商开始在终端采取一种完全不同的竞争手段，而且这种手段看起来并没有十足的把握，并且这种手段有个很亮丽的旗号：“品牌”与“专卖”。这个阶段的品牌，更多的是装修的概念，是专卖的概念，是推广“VI”的概念。这些概念在当年含混不清，而店面装修处于核心地位。最为突出的，出现在汽车、服装品牌、家电品牌提升渠道形象的努力上，甚至很多本来很“土”的行业比如建材，都开始大规模走上这条道路。

　　这是因为，装修所牵涉的问题非常之多：装修费用之大已经不是代理商单方面能够承担的了，而企业和代理商如何共同投入，解决在装修中遇到的各种细枝末节的纠纷，比如说装修中的盒饭算不算装修费用，材料用什么价格的等待，企业如何防止、控制代理商不欺骗，代理商如何确信企业不会失信、如期兑现承诺等等。这些问题林林总总，企业如果不能建立一套有效的费用执行标准和控制标准，就无法实现突破。至今，仍有很多企业无法想象如何建立一套规范的体系来解决这么多繁琐的事项，这些操作背后的理念、行为方式、行为标准，就像音障对于螺旋桨飞机一样，是一个代差的概念，是一个无法企及的高度，是一个无法理解的世界。因为，这已经是一个体系性的竞争了，虽然这还是比较初级的体系。

　　进一步，在改造终端形象的同时，企业顺理成章地对代理商提出了更高的要求：人员素质，服务水平和理念，单独操作促销的能力等。

　　也正是在这个阶段，以装修为核心和契机，企业和代理商之间在促销策划与执行上、人员培训上、宣传与推广上展开深入的分工与合作，甚至实现初步的资本融合。也正是在这个阶段，在专卖的旗帜下，更多的终端开始排斥后台支援能力差、质量不稳定、形象更新无望的企业的产品。也正是在这个阶段，以终端形象为突出的表征，很多行业中出现了品牌和非品牌阵营，出现了品牌阵营内的一线品牌、二线品牌和杂牌的分野。

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