遍地开花的宝宝店挑起的乱价行为自然是千夫所指，但传统市场又对宝宝店专业的母婴销售服务抢走越来越多的顾客忌羡不已，而厂家本以为找到与超市抗衡的新渠道，却突然间发现宝宝店再也没有壁垒，任何品牌都可以凭借高利润轻易进入并抢走自己的份额，同时又果断拿在当地建立起市场基础的老品牌以近乎出厂价的超低价大肆砸价抢客源，肆意窜货，短时间内毁掉厂家多年建立的市场秩序，导致宝宝店和传统渠道销量双双下滑；以徐州地区某一线品牌一重点县级市场为例，4、5月份市场淡季尚能月销四五十万元，向宝宝店全面铺货后到了10、11月份市场旺季经销商却销不到20万元。做销售的都清楚，厂家要销量很容易，有一个能够持续产生销量的市场需要付出艰辛努力来维护提升。对于宝宝店渠道，不做当然是违背市场规律也不可能，那么该怎样做才能既开拓宝宝店渠道，又整体提升市场销量呢？首先通过与传统渠道的比较分析一下宝宝店的性质：

　　老板 价格 专业服务 顾客关系管理 采购渠道

　　传统渠道 年龄偏大，文化素质低，脱离年轻一代消费群。 灵活，低价销售。 差 初级的手抄本式管理。 灵活

　　超市 专业的职业经理管理，紧扣消费潮流。 相对稳定，高价销售。 缺乏 须通过厂家促销。 相对稳定，通过采购合同向固定供应商采购。

　　宝宝店 普遍年轻，有一定文化素质，善于做年轻人的生意。 灵活，低价销售。 好 自有CRM数据库系统，实现信息化管理。 灵活采购，采购合同往往不具备约束力。

　　由此可以看出，宝宝店其实就是超市和传统渠道的一个“杂交品种”，具备天生的优势。并由此总结出事关厂家市场操作的宝宝店渠道特征：

　　1、老板“身出名门”，素质和业务技能高，要求厂家业务具备更高的业务谈判能力。

　　与传统夫妻老婆店土生土长的小老板相比，宝宝店老板基本上来自原各级厂家业务人员甚至促销员，大小超市的采购经理或其他经营人员，很显然，这些人变身为宝宝店老板后自然对厂家销售政策及市场操作方式了若指掌，洞悉地区内及周边各种供货渠道，伺机猎取最低价货源。因此，缺乏训练的厂家业务和经销商如果还用对付传统渠道的老一套方法来与“身出名门”的宝宝店老板来谈判，无非班门弄斧，各种销售政策被其一股脑的掏光，还得眼睁睁的看其明着或暗着大肆串货，将区域价格体系砸的一塌糊涂，结果是兴高采烈扑上来，灰头土脸败下去，留下一个烂摊子。

　　2、在经营上“大串联”，使厂家各个击破的“制胜法宝”突然间失灵。

　　宝宝店在经营形态上分地区或全国连锁直营店，地区或全国连锁加盟店，个体单店，由于宝宝店灵活的经营方式，前者发展迟缓，后两者是市场主流；因此宝宝店在经营上是“大串联”，对于各品牌价格、销售费用、促销资源等信息相互联通，即使个体宝宝店，也因其老板原有的广泛业务关系和采购渠道关系相互串联在一起；厂家业务对A乡镇一家宝宝店谈判一项销售推广政策，到了相隔上百公里的B乡镇宝宝店，还没谈人家已经知道了，并以自己销量比别人大要挟更大的销售推广政策，回头可能A乡镇的宝宝店又不干了，使厂家业务疲于奔命，事倍功半。

　　3、在采购渠道上，宝宝店以日用百货为主的采购渠道与传统终端食品部门的采购渠道迥异，使得传统经销商失去对宝宝店渠道的掌控力。

　　传统终端对于食品的采购需求在其经营中占据最大比重，而奶粉只是其相对重要的一部分，传统渠道下的经销商往往经销各类食品、饮料和奶粉，对一家门店供应数个品牌的食品，因此经销商对传统终端的客情长期稳定并且能够通过集中供应制衡终端；宝宝店以经营孕婴日用百货为主，除奶粉等婴幼儿辅食外几乎不卖其他食品，因此宝宝店的采购具备以下两个重要特征：

　　（1）宝宝店日用百货的采购以批发市场为主，客观上为宝宝店提供了顺带的串货机会；

　　（2）传统食品经销商与宝宝店客情关系较少，对其基本无制衡力。

　　4、宝宝店独占顾客资料，而传统渠道可以和厂家共享客户资料从而阻止顾客流失。

　　在传统渠道操作中，传统终端不具备顾客关系管理能力，厂家通过设置专职或者流动促销参与对顾客的直接维护，从而累积老客户、拦截新客户，具备掌握顾客流向的能力；而宝宝店的奶粉顾客同时也是其店内其他所有商品的顾客，因此宝宝店决不允许厂家掌握其顾客资料，并运用其CRM系统实现对顾客的管理。所以，按照传统方式对宝宝店上专职促销或者流动促销基本不起任何作用，避免不了顾客被任意转换到高毛利品牌。

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