而传统产业─饲料业在WTO来临之前，早就与“狼”共舞了，并逐渐成长的。如泰国的正大集团，它是八十年代初叶进入中国饲料市场的，它以先进的技术、管理模式及雄厚的资金迅速发展，现在，正大集团已是饲料业的龙头了，占有全国饲料市场的近10%。康达尔1979年涉足饲料生产，但当时受技术、资金、人才与管理等制约,实质上它只是作为深港两地菜篮子─康达尔养鸡业的饲料加工厂，而真正意义的涉足饲料业是康达尔1990年兴建凤凰饲料厂，引进美国先进的CPM饲料生产线，年生产各类全价饲料20万吨规模开始。以此为契机，康达尔依托深圳开始了面向全国的发展战略，通过自办、兼并、收购、租赁等多种方式在全国投资建厂，并于1995年建立了饲料研究所，开发了系列饲料产品，康达尔品牌才得以树立，并在饲料业上站住了脚跟。现在，康达尔有九个饲料分厂，拥有生产能力达七十万吨的规模。其畜禽系列中的609#、103A已是全国名牌。但康达尔饲料产销量不足三十万吨，市场占有率很低，无论规模、产销量都尚够不上第一梯队。　　　

　　 把康达尔饲料业这块“蛋糕”做好做大，这既有市场优胜劣汰因素的“逼迫”，更有自身发展壮大所需所求，随着全球经济一体化、中国加入世贸的临近，中国民族工业只有在市场上编组成一艘艘战舰，以自已的“实力”去赢得发展与商机……　　　

　　 纵观国内饲料业，全国有时产1吨以上的企业1.2万家之多，形成近1.1亿吨的生产能力；从畜禽产量看，国内饲料总量达2亿吨，而工业饲料仅占35%左右，农村专业户养殖和粗放分散饲养选用浓缩料和预混料仍有相当潜力、空间；从每年饲料“量”都要增长分析，到2001年全国饲料用量将达到1.5亿吨，99年全国饲料产销量约6800万吨，市场容量仍很大，而目前止尚没有一家企业的市场占有率超过了10%以上，未能形成诸候分割的局面（一家或几家企业垄断）。　　　

　　 现在，针对康达尔饲料业针目前自身的资源状况，及市场发展趋势，我认为应注重“区域性经营”的发展模式，即重视片区概念，避免无市场重点的遍地开花。因为现阶段，康达尔饲料尚无法提供支持这种全面发展模式的强有力资源(它包括资金、人才、技术、管理等方面)。因此，康达尔饲料业阶段性的思路是：首先采取“片区巩固经营”的发展模式，选择适合自身的市场切入，做好做大饲料市场的份额，特别是在条件成熟的广东片区市场上充分挖掘潜力，以各种形式切入市场。其次，集团要重新审视全国布点战略，即饲料业在今后的市场布点上要重点考察沿海经济较发达地区，并在足够的调研基础上充分论证；而在经营方式上要考虑营销先行，采取租赁、承包合作、合资等多种经营模式，并重视与行业的上、中、下游企业联盟。再次，集团要加强技术创新与制度创新工作。　　　

　　 为了保证“片区”发展模式如愿实施，康达尔饲料业正在加紧做夯实基础工作。就是建立经营信息、采购信息、营销策划、人力资源培训等支持平台。　　　

　　 康达尔饲料业这种现阶段的发展模式，在市场上突出了重点区域，能够集中资源，形成局部优势打“歼灭战”，以提高康达尔牌饲料在某些市场上的相对占有率，扩大营业销售额。21世纪，饲料业将更加注重环保与质量。　　　

　　 康达尔饲料业在瞄准市场外，开发了注重环保的绿色系列饲料，及把目光伸向了目前仍是空白的肉牛、肉羊、奶牛、奶羊饲料系列。期希望在这一领域占得市场先机。　　　

　　 很好的发展思路，就因为受企业的资源（资金、管理、技术、人才等）限制，无法提供强有力的支持，使得企业后劲不足，发展乏力。国内许多企业大都曾在“做大”理念的驱使下，不顾企业自身条件，在低成本扩张中伸开十指、四面出击，以求产生量的规模效应，拥有市场。康达尔也不例外，但这种发展模式在市场逐渐走向成熟时，容易被强劲对手击中要害，因其基础不夯实，市场泡沫性成份多、占有率不巩固。虽然其集团的投资方向逐步从传统行业向高新科技、生物制药的方向转移，但因为饲料业的物流、资金流、信息流在集团占有相当比例，且容易与电子商务接轨，整合这些资源，并提升其质量。

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