松下：政策摇摆制约规模做大

　　松下一直是被誉为最贴近中国市场的外资空调品牌。松下在进入中国市场初期，的确显示出作为全球企业的派头，在首次布局时就渗透到国内本土市场的各个层面，不仅一二级市场可以看到松下的活跃，甚至在一些区域的三级市场也可以看到松下的身影。

　　但松下空调的这种贴近市场的策略，并没有像中国企业那样伴随市场成长而迅速扩大，而是维持在一定量上的徘徊、停滞，以至于落后。是什么原因导致松下空调在中国市场上“起了个大早，赶了个晚集”呢？

　　关键是松下在市场政策上的摇摆。一是产品定位摇摆。早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。后来由于国内品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定位。如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。

　　二是渠道政策多变。松下一直采取区域代理的营销From EMKT.com.cn模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些代理商很难适应。2006年以前，松下空调在主要区域都设有中转仓库，为了加强产品计划和节省费用，2006年却取消了中转仓库，结果让众多代理商承担库存风险，丧失了发展的信心。

　　造成松下空调的政策摇摆的内因，便是日方管理人员在华工作时间设有年限，频繁的高管变化对前期的政策思路没有延续性。

　　三菱电机：保守策略限制快速突破

　　近年来，在外资空调持续表现低迷的情况下，三菱电机的表现可圈可点，始终处于上升通道，被誉为增长最稳定的外资品牌。三菱电机能在中国市场稳定增长，一方面是三菱电机的高品质被市场广泛认可，另一方面是三菱电机在中国市场上的精耕细作。

　　不过，摆在三菱电机面前的瓶颈也很突出，就是如何实现在高品质定位下市场规模的突破。定位高端与扩大规模存在矛盾，定位高端就只能面对消费金字塔顶端的那一小部分，而要想迅速扩大占有率就有可能会改变品牌定位，三菱电机的“鱼与熊掌”兼得的理想很难。

　　去年，三菱电机进行了一系列细化市场的尝试，对江苏的三大代理商的区域进行了重新划分，成立由厂家、代理商共同出资的公司——江苏信凌电器，代表厂家管理江苏市场。另外，三菱电机还在江苏市场成立13家分公司，试点进行带货安装。这些措施都是在尝试进行市场的精耕细作，帮助代理商拆分区域，缩小服务半径，提高服务来提升市场占有率。

　　三菱电机此举的出发点很好，但目前还只是在经济较为发达的区域进行，毕竟试点区域是在消费成熟地区，而中国不同地区在消费能力、消费观念、通路结构的差异很大，能全面推广这一模式的实际操作意义有多大，还值得观察。

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