2008年热议“跨界”。

　　2009年追捧什么？

　　“轮回”。

　　千手观音，左右互搏

　　“一企多品”有两个含义：一是同一企业多品牌运营；二是同一品牌多品种堆砌。

　　一项有关（本土）企业规模与品牌格局的调研显示：年度销售额在500万以下的创业期企业，2个品牌以上的经营者占15%；年度销售额在1000万左右的创业型企业，2个品牌以上的经营者占50%；年度销售额在5000万左右、走出创业期的企业，3个品牌以上的经营者占75%；年度销售额在1～3亿的企业，4个品牌以上的经营者占95%以上。

　　在当下的本土企业中，想找一家单品牌营销的企业实属不易。

　　在创业十余年，品牌在5～10个之间，年度经营规模始终未跨过1亿门槛的企业群体中，多是如下三种类型：

　　第一种类型是“大而全且小而全型”。即洗涤、护肤、彩妆、婴童、美体瘦身、祛痘祛斑等等，无所不及。这类企业的品牌理念是：要一网打尽不同的消费需求。

　　第二种是“上下兼顾型”。这类企业主要以不同的品牌来区隔高、中、低价位的产品线，而不是刻意涉足多个产品领域。如某企业有5个品牌，那么它有可能全部都是洗发水或护肤品，低价位的可能叫“马大姐”，高价位的或许叫“伊丽莎白”。此类企业的品牌定位是：面对不同地区、渠道和消费层次。

　　第三种则是“多国部队型”。此类企业的品牌“来源”或产品文字，在日、韩、法、美、澳等多国之间转换，极不具规律性，至于重点推介哪个“国家”的品牌，则要看时下的流行趋势。例如风靡韩剧的时候，就会应声推出“韩喜善”；流行日本产品的时候，就会出品“肌の润ま”。总之，他们的品牌“战略”是：紧抓时尚一族。

　　上述三类企业，都有一个共同的特点：创业已有多年。它们拼命地折腾品牌，却始终跨不进规模运营的企业行列，主要是忽视了构建品牌的常识——品牌贡献力。

　　怎样认识品牌贡献力？

　　有一道小学生都能算出的计算题：

　　由5个品牌构成的年度经营规模在3个亿的企业，平均单品牌业绩为6000万；由4个品牌构成的年度经营规模在1个亿的企业，平均单品牌业绩为2500万。显而易见，在品牌数量与企业实际经营业绩的关系上，品牌的“质量”是无法遁形的。

　　在操作层面上，有企业针对自家的多品牌现状，在公司内部做出规定——本企业的品牌不得与同一经销商签约——企图用“卡位”的方法保证地区终端网络的“市场占有率”。然而在公司的销售会议上，各品牌总监相互指责已是家常便饭。原因很简单：各个品牌互相介入了对方的“地盘”，千手观音左右互搏。　　

　　多品牌背后是多品种

　　通常，年度销售额为5000万元左右、有3个品牌以上的企业里，单品数量高达1000个也不是怪事。某企业一款洗面奶居然出了108个品种，仅是“白”字系列就有：美白、润白、嫩白、炫白、臻白、肽白、水白、左旋白八大项。其他如保湿、抗皱等功能也依此类推，再加上功能的“出处”，类如芦荟、玫瑰、死海泥……总之，这是一个呈几何数字的产品体系。

　　意犹未尽的老板说，“我们的口号是：总有一款适合你。”

　　我们权以200个单品的产品线做个计算分析，年销售额为5000万元的企业，如果在30个省市里有网络，那么每个省市、每个单品的年度销售额尚不足万元。　　

　　自欺欺人的多品路线

　　追求“大而全，小而全”是一些企业谋求销售增长点的主观意图，也不乏有一些老板做梦都渴望自己的公司属于“规模型企业”的圈子。于是采用多品牌、多品种的“堆积”，进入了自欺欺人的怪圈。

　　一位刚刚过亿的公司老板希望寻求企业上市，在多次接洽后被投资商回绝了，理由是：“品牌贡献率太低。”显而易见：同等数字下，多品牌业绩的总和与单品牌业绩相比，前者的业绩无疑是充满泡沫的，这是常识。

　　如果我们以2000年为界，把新时期的中国化妆品市场分为两个发展时段的话，那么，在第一阶段中“创业板”企业群体内，类如小护士、雅倩、大宝、三株生态美等品牌，他们连续多年创下的最低10个亿以上的业绩（销售回笼），至今还没有哪家企业“冲线”。更关键是，以上业绩都是单品牌创下的，不是“注水猪肉”。

　　2008年，Z品牌（单品牌）创下3.8个亿的销售业绩，其整个品牌的产品线连同套装共计88个SKU，单品贡献力接近400万（年度），已经让风投公司像拜佛的香客一样踢破了门槛。

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