2009年，国家拉动内需的家电下乡行动，为家电企业开辟了新的市场。13%的财政补贴让大批农民以相对低廉的价格买到了实惠的电器。据商务部和财政部统计，2009年财政补贴家电下乡资金达到了104亿元，累计拉动消费9200亿元，放大农村地区近7倍的购买力，家电行业在国家政策刺激下获得了新的机会。

　　然而，作为中国家电行业的领军型和标杆型企业的海尔也感受到了一丝压力。有关资料统计显示，2008年海尔的营业收入为1220亿元，同比2007年1180亿元仅增长了40亿元，增幅仅为0.3%，净利润不足20亿元。而格力电器发布的2008年年报显示，全年营业收入422亿元，同比增长11%，净利润达到21.03亿元。2009年上半年，海尔集团旗下两家上市公司发布的半年报显示，在冰箱、洗衣机和热水器等传统强势产品增长的同时，海尔空调业务经历了三成以上的下滑。数据显示，在2009年6月份，海尔空调的市场份额为8%，同比下滑7.15%，而格力、美的分别同期增长10.18%、28.77%。

　　在上下游的层层挤压下，家电行业竞争越来越激烈。2008年，美的销售额突破900亿元，与海尔的差距进一步缩小。海信集团通过收购科龙等企业，也在向第一集团军急行军。因此，在整个家电行业规模扩张的进程中，海尔的优势并不明显。在某些产品领域，海尔甚至退出了第一阵营，比如曾是海尔强势产品的空调，现在只有不到10%的市场占有率，而格力、美的都占到近30%。

　　综观目前国内家电业布局，在高利润区和中高端市场，更多是被国际品牌西门子、三星、大金、索尼、松下等企业占据，而在其他的市场区间，又是国产家电企业价格战最为激烈的区域，在家电行业普遍的利润率徘徊在3%左右的低谷时，海尔作为中国家电行业的旗帜也不能独善其身。　　　

　　海尔蝶变：是无奈还是主动求变　　

　　海尔深深地感受到了家电行业制造环节低利润率的危机，并且也做出了应对的举措。在海尔的一次内部会议中，张瑞敏提出了海尔转型的想法。张瑞敏表示，在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，海尔将逐渐淡出生产制造业务，将其生产环节外包，交给台商这样的专业代工企业去做，实现从制造型企业向营销型企业的转型，专注于研发、品牌、渠道和服务。具体步骤是：首先会与台湾一些家电产品制造商洽谈，成立双方合资的产品制造工厂，然后将逐步退出这些合资公司，最终实现“制造服务业模式“的运营。

　　海尔集团乃至中国家电业是否已经成熟到可以甩脱制造环节，向更高端的营销和服务环节转型？对于多年来凭借生产成本优势迅速发展壮大的海尔来说，放弃自己的规模优势和制造环节利润，进入到未知的营销和服务领域，到底是中国企业在面对低成本竞争时的无奈选择，还是在国际化进程中主动求变的战略选择？

　　2009年初，张瑞敏就对海尔有了一个新的界定，当时，他提倡的海尔是“美好住居生活的服务商”。这句话，一度被外界解读为海尔“去制造化”的前奏。其实，海尔的转型，既是海尔在面对中国制造业产品同质化、利润率不断下降的外部环境所致，同时也是海尔主动创造差异化竞争优势的必然选择。

　　1．家电制造环节的低端和低利润率迫使海尔实现转型。自上个世纪90年代以来，以攫取价值链高端利益、依靠品牌和管理输出的跨国公司站在市场的最前沿，获取着最丰厚的利润。中国的制造业，沦为为世界品牌打工的“工仔”。

　　作为中国市场化程度最高的消费电子行业，家电产品价格战盛行，“伤敌八百、自损一千”的价格战使得行业利润率长期保持在3%这样一个极低的水平，行业内耗太大。而与此相比，跨国巨头博世-西门子、三星、大金的利润率则保持在7%的水平（见图1）。而海尔在面对价格战时，并没有很好的应对措施，往往被动应战，疲态尽显，并明显呈现后劲不足。因此，寻求转型成为海尔继续引领中国家电行业发展的必然选择。　　　

　　2．在寻求制造外包的道路上，海尔已经有过成功的经验和战略合作伙伴。作为世界500强企业和第一个跨出国门的国际化企业，海尔横跨了白色家电、手机、电脑、房地产等行业。前期部分海尔产品的制造外包，为海尔在制造外包上的转型打下了一定的基础。目前，海尔电脑已经由广达、富士康、合硕、宝成等台湾厂家代工生产。在家电方面，海尔在2003年也已经与声宝集团建立了长期合作关系。这些将为今后海尔的全面转型注入一支强心剂。

　　3．海尔一直以来都在为实现转型而探索新的管理方式和营销模式。2007年4月，海尔推出了一系列独立的子品牌，如帝博双开门冰箱、INNOV+高清电视、卡萨帝冰箱等，强攻高端市场，寻求新的利润增长点。2007年11月，海尔组建“日日顺”电器连锁，开拓农村市场和三四线市场，在渠道建设上取得了先发优势。同时，海尔发起了一场为期1000天的信息化改造，完成2000到2500个流程再造的“信息化革命”。2008年1月1日开始，海尔集团层面ERP系统HGVS（海尔全球增值系统）上线，涉及35个事业部、42个工贸公司，涵盖了所有产品线，实现了订单流、物流、信息流和资金流的“四流合一”。2009年2月，海尔全面实行“自主经营体”机制。对于海尔这种全面信息化的建设，有专家认为，这是海尔为实现全面转型而提前做的功课。（见图2）

　　4．国际企业制造外包并转型成功的众多案例为海尔提供了借鉴。在当今的市场环境下，制造外包成了企业寻找新的利润增长点的惯用方式。研究表明，实施外包战略可使企业产品开发成本节约9％，生产能力和质量平均提高15％左右。全球知名的运动服装生产厂家NIKE的制造全部代工，自己专注于品牌建设，占据以品牌为主的价值链最高端，建立了属于自己的全球供应链和代工体系。以前一直坚持自己生产所有处理器的芯片巨头INTEL，也开始有选择地把部分制造业务外包给台积电等专业代工厂家。爱立信将除中国以外的手机生产全部外包给新加坡的Flextronice。IBM从1994年开始提出了从PC业务向利润更高的咨询和服务业务转型的战略，并在2004年以12.5亿美元的价格将PC部门全部卖给了联想，全面实现了向IT信息服务提供商的转型，取得了巨大的成功，目前，服务业收入已经成为IBM的关键收入来源，所占比重从1994年的26%增长到2008年的56%。这些成功的案例为海尔实现转型提供了可以参考的范本。　　

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