我问朋友这个成绩的取得哪任总经理起到关键作用？他说是陈志强（原杭州装瓶厂的营销总监，传奇人物，后来被汇源果汁老板请过去做职业经理人而业内知名——但不幸的是他在汇源干了半年就下岗了，呵呵，中国商业的原生态！），陈到任后做了一件很重要的事：在全省范围内大幅度增加营业所的数量，营业所相当于一个独立的分公司，具有仓储、财务、物流、营销等功能，这个动作使得当时的业务摆脱了“靠大商”的不稳定状态，依靠这个平台，每一个地方快速开始了“101”计划：在县城寻找具有合作意愿、具有仓库和车辆的“新手”商业——没有现金企业可以提供帐期，没有业务员企业提供101代表（帮助合作伙伴开拓终端售点、划分线路、做终端生动化等工作）。“新手上路”的合作伙伴很配合，严格在指定的区域内兢兢业业的配货，市场的窜货和砸价现象可以持续处在可控范围之内，并且到一定阶段企业会有意将做出规模的合作伙伴放弃掉，在附近重新找一个“新手”作为合作伙伴，这样的流程和原则将商业“唯利是图”的意愿扼杀在摇篮里面，因为企业通过人海战术牢牢控制了终端，所以“换谁都一样”。至今合肥太古在安徽省发展的101合作伙伴多达800多家，有的甚至一个乡镇都好几个，具有独立运营资格的营业所多达七八十家。象在省会合肥市内的业务代表100多个，掌控终端15000个左右，什么样的商业都无法与之对抗。

　　和朋友的聊天让我对商业原生态又有了一个直观的认识，本着知其所以的原则，我展开以下思考。

　　合肥太古人海战术能够持续获利的根本原因，或者说它的人海战术能够持续产生效率的原因有两个：一是强大的品牌后盾，二是持续的产品创新。根据渠道价值链的效率原则，强大的品牌意味着消费者的冲动购买率高，只要解决终端铺货率销量就会持续增长；人海战术意味着运营成本的增高，但是通过渠道里面持续的增加多品类、多品牌的产品，有效分摊了运营的成本，比如茶、纯净水等都获得了大幅度的增长，碳酸饮料只占到总销量的60%，如果我们简单照抄合肥太古的做法，肯定会出问题。品牌力是衡量这种模式的最重要前提，比如宝丰在根据地平顶山就可以考虑这种发展方向，但在外围就不合适，同时需要提醒的是这种模式背后是强大的组织执行能力，如果没有组织状态，这种快速发育的背后偷鸡摸狗的行为会害死企业，合肥太古虽然有香港太古总部高管和制度的输出，同时还有可口可乐体系不遗余力的指导，这么多年经常有业务员违法犯纪的行为相伴，授权意味着私欲的膨胀，膨胀意味着撞线，撞线意味着毁灭，好像宝洁也经历过这样的阶段。

　　其实渠道变革和产品创新是合肥太古这么多年绩效改进的两个核心“事情”，但是如果我们再将竞争和财务的因素考虑进去，事情就不会那么简单，比如竞争对手很强大，你纵然有很强的品牌力，若贸然进行渠道变革，将大商化小，竞品会乘机和大商结盟，导致企业的瞬时销量会大幅度动荡，企业会承受不了；再比如财务成本，一个新产品的推出需要消耗很多的市场费用，没有财力支持是没有办法很好发育的。还有人力资源，队伍的壮大有两个重要的要素，一是关键高管，二是成熟的模式。我们可以看到合肥太古具备了：强大的品牌、源源不断的产品资源、强大的财务资源、用之不竭的高管队伍、历经训练的操作模式等，可能还有其他，这就是合肥太古这几年持续高增长采取模式的外在条件，如果没有这些条件，甚至是缺少其中一个，会是什么结果？

　　但是，我感到自豪的是，这个背后的营销原理，我在奥克项目的后期就弄明白了，快销品营销的渠道效率和产品效率以及背后的逻辑体系。

　　从一般现象到客观规律再到还原特定现象，这个过程充满乐趣，我们如何能够多维度、多层次看待企业的问题，在一定意义上不是科学而是艺术，我将南柏先生的光碟拷贝给大家，希望大家学习其中的“维度学”就是这个意图。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： linf@hjc.com.cn

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客户经理：如何提高你的绩效 （2005-08-21, 中国营销传播网，作者：陈金明）