十年前的VCD行业，如果你仅仅看到了爱多在全国的几何倍增长，而看不到胡志标在家电行业的欲望几乎疯狂的话，你就失去了对自己企业最核心的战略调整机会。可是，10年前步步高的掌门人段永平正是看到了这一点，才使得一直处于落后的步步高最终站在了VCD行业的领头羊地位。并且，这个地位一直延续到DVD行业的成熟。

　　从某些角度讲，企业之间的竞争事实上就是两个企业家之间的斗法。事实上，无论是政治集团的斗争还是企业之间的竞争，无论中外，核心还是企业家层面起着决定性的作用。企业家性格直接导致了企业文化的内涵，企业家的决策直接关系到企业的未来的生死存亡。

　　在中国From EMKT.com.cn，大多数的企业的战略从制定到执行还存在非常大的人为因素和经验主义，中国企业界还没有形成一个有效的激励体制和决策体制。这种情况下，能人和领袖便是企业发展的核心要素。而中国的企业家，从某些角度全面诠释了个人英雄和集体成功之间的关系。可以说，强势的企业家的企业大多都是强势和发展的，弱势的企业的企业家大多都是弱势和存在缺陷的。从这个角度上讲，研究企业家应该是企业很重要的一项任务。

　　作为制度的建设，那不是一蹴而就的事情，而决策机制的最终有效也是基于基础的制度而言的。从这个角度讲，中国个人领袖型企业将在较长的时间内存在。即便现在有部分企业的制度和体制已经取代了人治，但是大多数企业依然是依靠清醒的、有魄力的、敢于改革和冒险的企业家在支撑发展。

　　研究企业，首先要研究的就是企业家。

　　在中国乳业，伊利的潘刚和蒙牛的牛根生起初都十分张扬，有相当长的时间两人都是明星企业家。同时，这两家企业也是业内最大的竞争对手。伊利的潘刚虽然年轻，但是却很有道行，城府极深。自2007年以后，张扬了三年多的潘刚开始逐渐淡出公众视野，因为他通过竞争发现高调的牛根生和高调的蒙牛太容易被自己和其他对手看清楚，而自己如果也很高调的话，自然就会不知不觉露出破绽，也是会被其他对手、包括蒙牛看清楚的，所以潘刚采取了淡出的策略，从前台逐步退到了幕后。这年，潘刚仅仅才36岁。

　　36岁正是一个企业家年富力强，激情四射之时，如此不恋名利的做法让人钦佩。也正是因为如此，在2008年爆发三聚氰胺之时，伊利和蒙牛虽然同时遭受了打击，但是伊利却没有遭到太多的消费者责难。相反，蒙牛和牛根生却几乎被消费者和媒体舆论批评了一年多。这不仅直接导致蒙牛特仑苏事件的发生和股价大跌，而且几乎将蒙牛陷入到三聚氰胺第二祸首的位置。直到2010年初，这种舆论的责难似乎还没有停止。从这个例子中我们其实可以看到伊利和蒙牛在企业家层面的斗法。

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	雷永军：北京普天盛道企业策划有限公司总经理。著名实战品牌营销策划专家、危机管理专家。本土整合营销模型、危机公关模型、市场公关五指连心模型的提出者。多年来从事整合营销、品牌战略、危机公关的实践和服务，有百余篇专业文章发表，是多家报纸、杂志和专业网站的专栏作家。《中小企业战胜大企业的十大模式》一书作者。
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