2010年：七问中国乳品企业家 _ 文库

　　刚进入2010年，有个企业家来北京和我交流。我问了他两个问题：第一个是，你每天有多少时间思考问题？第二个是，你最近最烦的事情是什么？　　

　　他回答说：“我哪里有时间思考问题啊，公司都10多个亿了，事情太多了！”“最近烦恼的事情是，公司去年有较大发展，但是却有好几个看好的中层要离职，薪酬都加了，还要离职，你说怪不怪？”　　

　　我没有正面回答他，但是我知道，他是一个极不懂事的董事长。　　

　　让我来看，中国乳业真正懂事的企业家超不过10个。虽然有很多企业家已经身价过10亿，但是能够明确董事长应该干什么的企业家却寥寥可数。我在以前的很多文章中也提出过类似观点：正是因为中国乳业没有真正懂事的企业家，才使得蒙牛在10年内从零发展到了200多亿！　　

　　董事长到底应该干什么？这是所有乳品企业家应该扪心自问的话题，应该静心思索的话题。从我对乳业的了解，很多企业没有抓住前几次市场大发展机会的核心原因是战略问题；而导致战略问题的核心原因是董事长和决策问题；董事长和决策问题的核心原因是董事长不干战略，老干部门经理的活。　　

　　老板是舵手，是方向的制定的；老板是教练，是战略制定者和监督者。可现实是乳业中老板很多都喜欢当水手。整天不研究行业方向和企业战略，而插手促销的、指挥行政的、分配人事的、协调生产的，甚至检查卫生的比比皆是。不懂得如何放权和如何控权，就不时合格的企业家，就不时懂事的董事长。　　

　　2010年，很多企业赢就可能赢在董事长的变化，败也可能败在董事长的顽固不化。　　

　　七问中国乳品企业家之二：企业战略有几家清晰？　　

　　谈到战略，很多企业都是数字的累计和堆砌，而没有实质内容。对中国乳业来讲，液态奶进入了战略相持阶段，区域性液态奶企业几乎都成为温水中的青蛙，他们正在一片歌舞升平中等待着死亡，而这种格局已经在2009-2010年让伊利、蒙牛、光明再一次有充足的时间布局全国。我判断，在2010年这三家企业可能将在部分区域针对一些区域乳业大规模开战。比如，蒙牛可能针对河北的君乐宝和三元，光明可能在南京针对卫岗，伊利可能在河南针对花花牛等等。　　

　　而对于奶粉来讲，真正的洗牌才刚刚开始。在利润面前，娃哈哈等企业都积极准备进入，有的已经开始在春节前后铺货了；而在中档领域，多美滋、惠氏开发的中档产品均完成了年度试销，正虎视眈眈准备大规模突破；国内奶粉在三鹿死亡后，又崛起了贝因美和飞鹤，虽然这两家企业正深受压货痛苦，但是其势已成；同时，国内二、三四线品牌在2009年又大多面临模式问题、团队问题、战略问题、品牌问题、产品问题，整体良莠不齐，在2010年面临集体变革。无论是行业竞争态势还是企业内部的矛盾，很多企业都面临着极大的挑战。可是，国内的大多数企业在战略上还是十分迷茫，他们不知道产品和价格是战略的核心，很多企业的产品重复、品类卖点模糊；他们不知道渠道和终端的根本，很多企业还停留在一味的卖赠；他们不知道模式的重要，还在用固有的落后模式想完成战略数字的狂想。　　

　　更重要的是，很多企业在订下数字目标的时候，根本不知道自己的对手是谁，根本不知道自己要到哪里去，根本不知道企业正面临着必须改革的危机。所以，很多2009年销量规模在2-6亿左右的奶粉企业已经走上了拐点，但他们不是向胜利迈进，而是向深渊滑落。　　

　　七问中国乳品企业家之三：团队建设有几家重视？　　

　　人是企业最重要的资源！估计很多中小乳品企业的企业文化文本上都会有类似的记叙，可是在我和乳业打交道的这几年中，我发现在乳业是最不尊重人才的。　　

　　在乳业经常发现一些和人才、团队有关的奇怪现象。比如，50岁以上的人全部下岗、销售部女性全部裁员、形象不好的员工调整到看仓库、谁提意见就是谁反对公司等等。　　

　　其实这些都不是最严重的。最严重的是，在团队薪酬体系上很多企业不讲信用，年初制定的激励政策，到年底的时候发现一线人员收入太高，于是想尽一切办法单方面毁约，以达到少发奖金之目的。在我调研的10多家公司中，居然有9家企业都存在这样的问题，而企业决策层还振振有词，市场做得好是应该的，市场发展是企业投入加大了，而不是你的本事。　　

　　这是一些著名农民企业家的本性。一方面说人才和团队重要，一方面干的却全是伤害人才和团队的事情，很对企业一线人员大量集体腐败的根源正在这里，你不仁我不义，最终受伤的还是企业。　

　　所以，我们经常听到很多企业家说自己的企业缺乏人才，但是这些企业家是否思考过，自己为什么缺乏人才？要回答2010年你是否缺乏人才的问题，首先得回答你在2009年是否尊重人才。　　

　　七问中国乳品企业家之四：品牌策略有几家明确？　　

　　从我的观察来看，中小乳品企业至少有超过50％企业对品牌极不重视。在很多部门决策人和高层决策人的眼里，品牌观念还停留在广告投放的多少上或者一些平面广告的设计上。在这样的知识和观念的基础下，很多中小乳品企业的品牌管理一无战略、二无战术。　　

　　当初的恒康、长富都是品牌失败的代表，而最近两年，好几家企业依然在重蹈覆辙。可怕的是，进入2010年，还有更多的在2009年有利润的企业以此种观念来考虑品牌的发展。　　

　　有企业给我说，我们2010年要做品牌了。我问你们怎么做啊？他说，我们计划投放3000万到CCTV。我说，你那不是做品牌，充其量只是投放广告。品牌问题牵扯到企业的很多层面，是企业的长远战略问题。这种粗放的品牌策略，到头来导致的就是高投入拉动一定销售，而后投入降低销售萎缩，快速导致企业资金链紧张、甚至死亡。　　

　　品牌的核心是要了解消费者，真心地对待消费者，迎合或引导消费者的消费价值。可是，在乳业却大多企业没有这样的观念。比如在奶粉行业，试问，有一家企业真心对待过消费者吗？？？当我将这个问题问很多企业的时候，他们不是脸红就是狡辩。呵呵，正是因为没有一家企业真心对待消费者，这个市场才有机会。正是因为多数企业没有正确的品牌观念，所以才有快速发展品牌出现的可能。　　

雷永军：北京普天盛道企业策划有限公司总经理。著名实战品牌营销策划专家、危机管理专家。本土整合营销模型、危机公关模型、市场公关五指连心模型的提出者。多年来从事整合营销、品牌战略、危机公关的实践和服务，有百余篇专业文章发表，是多家报纸、杂志和专业网站的专栏作家。《中小企业战胜大企业的十大模式》一书作者。

查看雷永军详细介绍　　浏览雷永军所有文章