现象一：某销售额不到1亿的白酒企业的区域经理在汇报工作时说：“本月我亲自走访了几家酒店终端，发现……”；

　　现象二：某年销售额5个亿的啤酒企业召开月度营销例会。在会上，总经理讲：“当前我们品牌在酒店没有开展任何促销，而竞争对手A品牌对酒店开始大量免费投放冰柜，我们是否也要进行一些形式的促销，是不是搞一些陈列奖”？而一位区域经理在汇报时却在说：“当前我们的品牌力不强，整体广告投入不足，我们企业在管理上的问题还很多……”；

　　现象三：某白酒上市公司召开月度营销会议。总经理说：“我们新产品本月能完成2000万元的销售额么？”。大区经理甲说：“我们当前的电视广告应该快速投放，广告再不投，没有客户和我们合作，我们就得喝西北风了”。市场部总监乙说：“我们要进一步规范流程，表格规范化管理，提升管理水平”。

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　　在服务企客户的过程中，笔者经常会碰到上述现象。 这一现象的共同特征是营销基层人员没有履行自己的职责，或是在给自己找借口，而是将自己岗位的职责（岗位份内的事）推脱给了自己的上司。营销总经理为了组织的目标迫不得已干起了本该是基层人员的基础工作。于是营销管理就进入了怪圈，基层营销人员“关心”起了营销管理工作，营销总经理做起了基层销售的工作。

　　笔者将这种现象归结为营销管理中的“反授权”现象。现象一中的区域经理的汇报内容是“正常”的。一个小企业的区域经理，只负责一个县级市场，下属三个业务代表，却把自己放在了一个高级管理者的角色中来，动不动就说自己亲自去拜访了某经销商，走访了什么终端。而他们的常态是什么呢？基础营销工作下属干，遇着麻烦就请示上级----营销总经理，营销总经理成了“消防队长”和问题的实际解决者。营销总经理被搞得精疲力尽，天天处于无序的忙碌中。其本质是精明的区域经理将工作“反授权”给了营销总经理。总经理又不得要领，不知怎么对付。现象二中的总经理在谈具体的销售细节，而区域经理们却在谈企业的管理问题，根本就是驴头不对马嘴，各说各的。其根源在于区域经理没有履行自己的职责，做自己该做的具体销售工作，而是在越位谈公司的管理问题。其本质是区域经理在“忽悠”上司，上司为了营销目标的达成而被迫去考虑基层细节问题，总经理在围着区域经理跑，区域经理在对管理者们“反授权”。现象三中总经理在考虑当月的具体的销售目标，而其它下属们在关心着广告的投放、规范管理的问题。根源在于推托理由，寻找接口。其本质仍是在对总经理进行“反授权”，管理的程序被颠覆。

　　营销管理中“反授权”现象的普遍存在，反映了营销管理中的深刻问题。只有营销管理者通过管理思想和方法的调整，才能从根本上来解决营销管理中“反授权”问题，达到理顺组织秩序，各司其职、各尽其责，组织成员共同为组织目标而努力。笔者通过帮助企业建立一系列的管理原则和制度，确立团队价值和文化，有效解决了管理中的不正常现象，保障了营销目标的实现。

　　管理怪圈剖析

　　组织中所存在的一切问题都可以归结为管理者的问题。“反授权”同样也可以通过管理者的工作来解决。 “反授权”现象在具体的营销管理者中有几种表现：

　　第一是下级比较圆滑，不想承担责任。在遇到具体问题的时候，下级充当传话筒的功能。简单地将下级的问题向上级进行陈述，然后请示上级做出裁决。这时候如果上级偏又错以为下级主动向自己请示，以为尊重自己，便欣然表态。一旦事情有没有解决好的现象，便将责任推脱给上级。“这个事情是按您的意思办的”、“你交代这样办的”等等借口便会挂在嘴边。上级是有口难辩，替下级决定的结果是下级不作为。

　　第二是上级不向下级明确授权。或是授权的同时，将事情的责任也同时传递下去。营销管理者注定了是责任的最终承担者，这是铁律，无法改变。不论是谁做的决定，责任最终都要有管理者来承担，至少有一个管理责任。就像一些私营煤矿业的安全事故的责任是主管副市长被免职-----安全事故难道是副市长直接导致的么？肯定不是，但是主管副市长有管理责任！但一些管理者为了显示自己有最终的裁决权，或是为了玩弄权术，很少授权或是授权时含含糊糊，希望下级来揣摩自己。这种情况下，下级在不明确情况下，或是为了躲避责任，便将事情的裁决权的“皮球”踢给了上级。上级自己的玩火最终还要由自己买单。

　　上级之所以不向下级授权有几种思想，一是对下级没有信任，认为下级能力不够，不敢授权；二是玩弄权术，掌控下级；三是不知道授权的重要性，没有强调授权不授（全）责的原理。不管是什么思想，都会导致这样的结果。

　　第三是下级能力不够，上级在帮扶时缺乏合适的方法。在管理上造成了结果上的下级对上级的反授权。我们说管理者就是下级的“教练”，“授人以鱼”不如“授人以渔”，传授方法和道理最为关键。通过引导、循循善诱等方式，让下级通过自己的努力和决策来达成目标，让下级能体会到成功的快乐，感到成就感。中国自古以来有这样说法，“勤快母亲懒儿子”，上级包办下的下级是很难长大的。

　　第四是下级的责权利不统一和不匹配，或者是下级感觉到自己的责权利不匹配，或者是责权利不明确。管理环节中各岗位的责权利的统一是铁律。由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正（可能是下级的理解）等原因，下级不愿意去为了所谓的权利（远景甚或使命）而去承担所谓的责任。在此种情况下，必然会去采取一些措施来规避责任，下级对上级的“反授权”就是之一。

　　第五是上级的领导力不够，或者是缺乏领导魅力。无情管理、有情领导就是体现领导魅力的经典方法。不讲管理是违反原则的，只讲管理原则是不理解管理真谛的。如果上级过于教条照搬西方管理的话，肯定在中国会造成“水土不服”，是不理解中国人的表现。

　　上述分析是对营销管理中的反授权现象的分析，凡此种种，都会导致营销管理中的下级对上级的“反授权”。

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