红星起步于江苏常州，经过20多年的发展，现已在全国32个城市开办了50多家商场，2008年销售额为235亿元。根据规划，到2010年，红星店面数要突破80家，并于A股上市；到2020年，红星在全国或世界各地将开设200家家居连锁商场。如此规模和气魄，让红星成为家具乃至家居行业当之无愧的冠军品牌。然而，正如美国作家索洛所言，“美国铁路的每一根枕木下面，都横卧着一个爱尔兰工人的尸首”，红星“冠军”的背后，掩盖着的是供应商们的斑斑泪痕：2009年金融危机期间，许多家居卖场都对商家给予减租等各种形式的支持，红星的租金却在全国范围强势上涨，并不惜以撤场相威胁；更为离谱的是，红星在北京租金上调了几乎一倍，甚至不顾进驻商家刚刚做完装修，以商场调整的名义要求其无条件地从一个商场搬到另一个商场。据悉，由于红星的进驻成本过高，目前“其经营商户的亏损面在七成以上，稍好一些的红星店，其盈亏状况是50%亏损、40%持平、10%盈利”。

　　不健康的盈利模式，加之不近人情的服务态度，使红星一次次地成为家具人群起攻之的目标：

　　2009年6月11日16时，江西南昌红星京东店的近百名商户就红星退出京东店经营，并强行将卖场商户转签给第三方等事宜，与红星两位领导理论时，却遭到了保安的拳打脚踢，于是，抗议和声讨四起。

　　2009年12月1日，红星南京卡子门店，近百户商家集体关门停业，商家代表和员工等数百人拥堵在家居广场门前，打出“强烈要求降租金降费用”的横幅，抗议红星逆市涨租行为，现场商家员工和红星保安多次发生拥挤推搡等行为，引发了群体性事件。

　　2010年12月底，红星向多家企业发出《战略合作协议书》，以战略结盟为借口，要求每家商户必须向其缴纳200万元商业保证金和80万元推广费。声明甫一传出，东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家居行业协会、商会以及广东省家居商会，联合各自的会员企业，发出了抵制通知，家居行业的矛盾冲突至此达到史无前例的程度。

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　　行业龙头企业为什么会成为众矢之的？红星的垄断地位是怎样形成的？红星的出路在哪里？　　

　　掘金商业地产

　　有关红星，家居行业的争议由来已久：它赚的是商业地产的钱，还是零售连锁的钱？它做的是品牌管理，还是空手道式的资本运作？　

　　其实，对于这些争议，红星董事长车建新似乎从来没有有意回避过。甚至相对于其他企业家来讲，车建新的回答更坦诚。“买地是做企业绝对的命根子。”这是车建新在许多公开场合经常说的一句话。事实上，车建新也是一直这么做的。早在1998年，车新新就开始买地，哪怕当时这样的“非主流”观念并不被人接受。但时至今日，地产市场的行情证明了车建新的判断是正确的：车建新买下的那些地“已经升值了20多倍，最高的达到30多倍，单是土地升值就达100多个亿”。

　　有了以上事实的强化，车建新后来的买地步伐迈得更大。“不要怕现在地贵，继续买，把原来的商场抵押出去，赶紧去买地！”车建新不断号召同行，也在不断给自己壮胆。于是，买地、建商场、招商、开业成了红星的“车间化作业模式”，也成了车建新眼中的“红星最核心的竞争力”。当然，从2006年起，随着地产市场价格的非理性上涨，红星的买地模式有所调整，开始允许其他商家以合作、投资和加盟的方式连锁，即由别人出地建房子，然后交给红星挂牌经营管理，所得利润按比例分成。

　　随着地产形势的变化，红星的连锁经营机制一直在微调。但不管怎么调，从红星与厂商关系的角度看，其本质似乎一直没有变。红星与厂商之间的关系，一直是房东与租户的关系，即通过出租场地给家具生产商，以获取租金。“这有点像商场和超市，但也有不一样的地方，超市和商场的经营模式是供货商供应货物给超市和商场，先不收回货款，等超市或商场销售货物以后，再跟超市或商场结算，所以超市或商场可以先占用一段时间货款，而红星纯粹是收取租金，所有的货款不流经自己的手，完全是销售商与客户之间的交易，红星只提供一个场所而已。”业内一位资深人士评价道。

　　也正是这一点，业界普遍认为，红星是在做商业地产，而不是在做流通渠道。一般来说，流通渠道与商业地产的主要区别在于，前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等，而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营，收益以地皮租金为主。商业地产的经营模式大致有以下四种形态：一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家；二是租赁营业场地，然后转租给厂家、商家；三是与当地地主采用股份制形式合作经营；四是以上三种方式兼而有之。红星是典型的第四种模式。　

　　当然，红星肯定不满意于外界“强加”于它的这种定位，而更倾向于将自己当作家居行业的“第一渠道连锁品牌”、“家居品牌孵化器”。事实上，为了与这种定位相适应，红星一直在提升自己的购物环境。1997年，红星在南京建第一家商场时，就效仿了国外购物中心（Shopping Mall）的一些做法。此后的10年间，红星每建一座商场，其消费环境就提升一个档次。2000年，红星借鉴麦德龙等超市的做法，新建商场时开设了停车场。2001年，红星给新建商场穿上漂亮的外衣。2002年，红星进一步优化商场内部空间布局和设计等，直至在第八代商场内开设未来之家等主题公园。

　　但不管怎么升级，一个不变的事实是，红星主要赚的是土地租金以及土地溢价的钱，而不是家居流通服务、家居品牌服务的钱。虽然某些家居品牌因为红星的渠道而得以进入消费市场，表面上看红星在其中起到了一定的流通作用，但却是以红星的垄断性渠道霸权（“捆绑”厂商跟随自己全国性扩张）、厂商额外的高租金为代价的；虽然某些品牌因为进入红星的渠道，而暂时性地获得了一点儿品牌溢价，表面上看红星在其中起到了“品牌孵化器”的作用，但却是以产品实际价值没有增益、消费者消费成本增加为代价的。　　

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