回想起今年2月份创业当初，雄心勃勃，立志三年之内赶超南海粤俊（佛山最大啤酒经销商），成为佛山老大。这个想法真的太天真了，太冲动了，才酿造失败的结果。

　　想起这次惨痛的创业经历，作为一个失败者，没有什么经验，教训还是不少，在这里把自己的对啤酒行业的观察舞文弄墨一下，就当是管中窥豹、坐井观天。

　　我们经常听到天使资金说赢利模式，自己回想一下：其实创业时的啤酒行业中青岛、雪花、燕京、百威、喜力、虎牌等制造商，也可以不也存在几种赢利模式。赢利模式，说白了，就是什么方法或方式赚钱。小士多依靠销售价与进货价之差赚钱，湘菜馆靠大厨的手艺吸引顾客来消费赚钱，家电连锁靠名目费与返点赚钱，等等，啤酒行业也不除外，有的靠血拼，打垮敌人；有的靠兼并，消灭竞争对手；有的靠特殊渠道；有的靠利基产品。

　　背景

　　2008年广东市场啤酒销售320万吨，剩余产能高达200万吨左右。广东作为国内啤酒市场的“利润福地”，吸引了国内外啤酒企业扎堆建厂，包括青啤、华润、燕京、百威、喜力等相继在广东建厂，广东市场已演变成中国啤酒业竞争的主战场。巨头扎堆，产能持续加码之下，广东啤酒市场的吨酒平均利润从2006年的接近200元暴跌至80元。而金融风暴的到来，使得外向型经济为主的广东首当其冲，2008年一大批工厂、公司倒闭，务工人口大量流失，直接导致了珠三角地区啤酒销量大幅下跌。据广东啤酒行业协会统计数字，2009年1月，珠江、雪花、金威、蓝带、海珠等品牌出现了产量严重下滑的情况，其中有企业下降44 .2%，而以东莞为基地的雪花下滑了53%。

　　只有当寒冬来临的时候，才知道是谁的毛皮最厚。2009年一开始，就以雪花啤酒的“再来一支”为导火索，燕京、金威、青岛、珠江纷纷跟进。一个小小的大排档，他给你做店招，我给你做菜牌；他给你“十送三”，我给你“十送五”；他给你大阳伞，我给你开瓶费；他给赊销期限一个月，我给两个月。霎时间，狼烟滚滚，一片厮杀之声，鲜血淋淋。在这场无硝烟的战争中，有的杀敌一万、自损三千，有的被拖垮、在死撑，有的却闲庭信步，坐收渔翁之利。

　　奋力拼杀型：

　　典型企业如：青岛啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒等，他们在摊子大，铺底广，产品价格偏低，靠量取胜。

　　青岛啤酒，老品牌，但是始终没有形成文化历史的沉淀。推出新品“麦香”，零售价4元，明眼人一看就只是“马前卒”。对低端产品“三水”啤酒进行渠道促销：十送三，刺激经销商囤货。另外，加大广告力度，占领公交车，车站牌，主推“经典麦香”。加大促销力度，对终端顾客进行“再来一支”，始终都不像一个有历史底蕴的企业所为。

　　雪花啤酒：挟持华润集团强大资金，在全国各地大开血口，吃掉了四川蓝剑、黑龙江新三星、安徽圣泉、山西榆次等，一举成为世界产量最大的啤酒品牌，连续5年的“勇闯天涯”活动进行的如火如荼，但是赢利能力始终不敌百威、喜力、虎牌，也可以看出其推出的干啤、纯生都逃不脱价格战的行列，再来一支、买断终端等手段，如出一辙。

　　燕京啤酒：来自京城脚下，其董事长李福成曾经说过：把全国的啤酒瓶标撕去后，连老总自己都难以分清是自家品牌，可见啤酒产品同质化现象十分严重。作为中国啤酒行业前十位之中唯一没有合资的品牌，李福成相信自己完全有能力把这个自主知识产权的民族品牌打下去。但是，到了市场操作层面，仍然没有逃脱同质化的怪圈。

　　成本领先型企业在市场竞争中，往往是拼个你死我活，今天你占我一店，明天我吃你一庄，打来打去，两败俱伤。

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