今天的主题“为何业绩管理难见业绩？”中，目标值确定科学与否，也极大地影响了业绩管理体系的“业绩”发挥。业绩管理难见业绩的原因有很多，笔者将主要原因归纳如下：如指标设计是否科学、是否有指标内涵界定、权重设计是否科学、目标值是否科学、评分标准是否科学、资料来源是否明确、业绩管理流程是否明确、业绩管理操作责任与分工是否明确、是否按照业绩管理“四大环节”（业绩计划、日常指导、业绩考核、结果应用）进行操作，最后就是每个环节的执行是否认真、到位等九大环节，这九大环节的任一环节做的不好，都直接影响到业绩操作的效果。根据笔者多年业绩管理咨询经验对上述九大环节逐一进行阐述，又加了个认真篇，共分为十大篇，本节阐述第三篇即目标篇。

　　一、目标本身的要求

　　绩效管理的重点是沟通，而不是填写表单。但沟通的重点有两个，一个是在KPI计划阶段，即确定指标与目标值时，要重点地与被考核人沟通要考核什么，以及要达到什么目标；第二个沟通是考核评分之后的绩效面谈，要告诉被考核人，哪些业绩做得好，哪些需要改进，哪些被扣分，哪些被加分，要让被考核人知道下一步改进方向，体现绩效管理的宗旨。

　　目标设定的科学与否，也直接影响到绩效管理操作的效果，那科学的绩效管理体系对目标有什么要求呢？

　　1、首先，好的目标必须具有SMART特征，即目标要具体，目标要可以测量，目标要具可达到性，目标也要现实，同时目标也要规定时间完成即时限性。确实一个好的目标必须同时具备上述特征，有关这方面，市面有很多书籍讲解，笔者不再赘述。但仅仅有上述，还不完美，还需要具备如下特征。

　　2、目标还要保持上下级的一致性，没有经验的绩效管理设计者往往容易偏差，即一个指标从上到下分解，目标值不一致，说白了就是下属都完成了自己的目标，但上级该指标却完不成。

　　3、一经设定，原则上不轻易改变。这里就没有太多要解释的，如果变化太频繁，会让下属感觉目标没有权威性，因而不再重视目标实现。

　　二、目标值直接来源

　　绩效管理体系设计的重中之重是设计一张科学、严谨和内容完整的评分卡（有些企业也叫考核表），根据笔者多年绩效管理体系设计经验，评分卡必备七大项，这七大项分别是指标、指标定义、权重、目标值、实际值、评分标准、资料来源。那么，目标值是如何来确定的呢？它有如下来源，下文来详述之。

　　1、战略目标　目标的根本来源是战略目标，因为绩效管理的目的是为了实现战略，它本身也是战略实现的工具。按照业绩管理的逻辑是每年将战略目标分解为年度经营计划，年度经营计划套入绩效管理之中，工作的绩效就是实际完成与计划对比。

　　2、年度经营计划　年度经营计划是战略落实的细化计划，是把抽象的战略进一步落地的举措，由于绩效管理是作为战略落地的工具，理所当然地使得年度经营计划成为评分卡上的指标的目标值。举例说明，战略要求公司在国内寻找5家以上战略性供应商，作为长期战略合作伙伴，作为对战略落实的年度经营计划中，规定2010年在全国寻找至少２家战略合作伙伴，那么在考核采购系统负责人时，就需要相应地设计指标，同时该指标的的目标值就是不低于２家战略合作伙伴。

　　3、预算　预算也是公司重要的管理工具，预算制订的依据是公司年度经营计划，尤其是在费用控制这方面的绩效管理指标的目标值都是来源于预算数字。举个例子“部门预算控制”，每个部门的负责人都需要考核有这个指标，该指标的目标值即为预算。

　　4、日常的工作计划　这个和指标来源一样，有很多企业的考核周期是月度，在每月的工作总结发现的工作的薄弱环节可能就是下个月的考核指标，该考核指标的目标值就是日常的工作计划，这种做法反映了绩效管理不是为考核，而是工作改进。笔者在一家客户的例子说明了这些，生产系统在月度总结中，发现有大量的人为断板，这个在之前的设计的考核表上没有相应的指标予以考核，在会议上，生产负责人要求下月人为断板必须降低50%，于是人力资源在做下月的考核表是加入了该项考核指标，并将目标值定为降低50%。

　　5、岗位说明书　尤其对职能部门进行考核时，有相当的指标来自于岗位说明书，当然，指标的目标值也是来自岗位说明书。例如，对仓库管理员的岗位说明书的其中一条职责是这样的规定：“确保帐、物、卡三者数据一致”，有这么一条职责，对仓管的考核指标“帐、物、卡三者不一致的品种数”，目标值为全部一致，只要出现一个品种不一致即进行扣分。

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