回想国内日化行业的发展历史，自宝洁、联合利华等外资企业进入中国后，整个国内日化市场基本呈现为“八国联军”所占领的局面。虽然后期出现过几支不错的国货产品，但大都如流星般在灿烂开放的瞬间又旋归于沉寂，该阶段是国内日化行业产品创新的尝试阶段。而后丝宝集团的舒蕾模式迅速扩张，以终端拦截的营销模式生生打破了这波澜不惊的死水局面，但随着宝洁公司的反扑，这场阵地战最终以丝宝的失败而告终，该阶段是国内日化行业终端销售模式的创新尝试的阶段。再后来就成了一二级市场为国外品牌所垄断，形成所谓的“终端市场”，国内品牌不得不转战三四线市场，形成所谓的“流通市场”，这是国内日化企业进行渠道销售模式尝试的阶段。而最要命的是当以宝洁为首的国外品牌开始全线“扫荡式”围剿的时候，国内品牌大不得不被压在三四线市场苦苦挣扎，举起价格屠刀自相残杀，以获取那如“刀锋般”的利润而求存活，这一阶段也是最为残酷的打压竞争阶段。

　　迪彩“体验营销”模式的出现，既是行业竞争的结果，也是企业在前进过程中寻求创新的必然选择。当然，该模式属于典型的终端销售的创新，为日化行业树立了另外一种新的销售模式。从过程形式看，迪彩模式是在以家乐福或沃尔玛为代表的“KA”店或二三级市场中旗舰店等场所安置了一套类似洗头的设备，期望消费者在购买洗发水的时刻能享受到免费的清洗，体验迪彩产品的功效。为此目的，迪彩公司匠心独运，颇费了一番心思。这就和其他的竞品形成了显著的差异，以至于随后的销售额出现爆发式的增长也是意料中事情，这也是迪彩模式的魅力所在。

　　一、 “创造一个新品类”，解读迪彩“体验营销”模式

　　迪彩是国内第一个在日化领域实行“体验营销”模式的企业。自迪彩在2002年进入KA大卖场之后，为了强化其产品在头发拉直或烫染后形成损伤的修复功效，培养消费者的认知，迪彩决定进行大面积的头发护理知识的科普教育，以便尽快形成自己特有的终端运营模式。当迪彩经过在昆明、东莞两地进行大规模的“免费焗油护理演示会”的终端主题促销活动后，发现在很短时间内，其护发产品系列和其定型产品系列的销量出现大幅度的增长。

　　随后，迪彩公司公司高层做出重要的战略部署，决定正式将体验营销模式确立为企业营销推广的核心战术，并开始致力于全国市场的有序复制和经验拷贝。当深圳沃尔玛洪湖店迪彩第一个体验营销中心样板示范区的落成后，标志着迪彩终端体验营销模式的正式全面启动。　

　　至今，迪彩的终端体验营销模式已经走过了八个年头，这对迪彩来说可谓收获颇丰，同时也积累了丰富的经验。但因迪彩是日化业界内第一个尝试用体验营销模式来拉动销售的企业，其精髓和不足必然同时存在，本文将从客观分析，对其模式的精髓进行总结提炼并同时提出个人的观点。因描述迪彩公司的相关文章很多，在此将不再过多赘述其历史和经验，而仅仅从营销的角度出发，基于其体验营销的行为分析，以期为国内日化企业提供有价值的模式参考。

　　迪彩的“体验营销”模式有如下典型特征：

　　1. 细分市场，锁定“因烫染而导致问题头发”的消费群体。

　　近几年来，随着消费群体消费能力的提升，爱美群体不断增多，尤其是一二线市场中的女性，大都喜欢通过烫发、染发来彰显自己的个性。在彰显美的同时，头发也因热烫、化学品浸染等因素而导致出现相应系列的问题，如发梢干枯、分叉、脆弱容易折断等症状。迪彩将这部分群体纳入自己“扫描”范围之内。在这个群体中，烫发群体大都集中于年龄在25-40岁间工作后的女性，而染发的女性群体则大多集中于18-25岁间的青春女性中。毋庸置疑，这部分群体的消费能力是女性日化消费的主力，而头发问题的真实存在也确实为迪彩日后推出新品奠定了基础。

　　2. 产品聚焦，定位“防干枯”，创造新品类。

　　当迪彩的洗发水以“防干枯”概念横空出世时，这实际上是在日化领域中创造了一个“新品类”。而其防干枯的概念诉求也正好暗合了目标消费群体的潜在需求，产品一出，万人空巷，理所当然获得消费群体的青睐。从销售角度看，一个产品要想获得消费者的认同有两个重要因素，一是产品的功效，其次是该产品在消费者心目中的感受。这两点糅合在一起就构成了产品的品牌。

　　对于针对头发而衍生的日化产品线而言，有侧重于美发、养发、护发、治发四个大品类。美发的产品的传播强调消费者的感受，典型代表就是宝洁旗下的飘柔；养发、护法品类的传播强调消费者的感受和功效，典型代表就是潘婷和沙宣；而治发品类的传播则强调消费者的功能，典型代表是章光101，以治防脱发而闻名。在这四个大品类中，产品传播主要有两个核心内容，即消费者感受和功效，只不过由美到治感受越来越低，而功效特征却越来越高，以至于到了变成药的程度。

　　迪彩的产品从其市场切入点来看，属于护发品类，在传播的过程中强调的是消费者感受和产品的功效。“防干枯”这个新概念既实现了产品的差异化区别显得与众不同，又解决了具体的功效，滋润头发，号称为免焗油的产品，在消费者体验过程中立即感受到其润滑光泽的结果，这二者的重叠很快就实现了产品的有效聚焦。

　　3. “终端+渠道”共举，“促销+体验”齐飞

　　首先，为了实现快速的品牌传播和销售，必须要让产品尽最大可能和消费者面对面。迪彩在渠道布局先以渠道渗透，在广阔的三四级市场精耕细作，快速分销，同时也针对销售模式特点挥师向终端进军。这样就为迪彩向一二级市场挺进奠定了扎实的基础，完成合理的渠道布局。

　　其次，在每一个核心店中，迪彩采用的是现行的“体验营销”的营销模式。这种模式的优势有如下三点：

　　第一， 通过消费者的亲身体验，感受迪彩“放干枯”产品的功效；尤其是当消费者洗完头发后感受到发质的柔滑光泽感，立即会在内心中产生认同感，对产品产生信赖感。

　　第二， 形成事实上的促销活动。迪彩的体验营销模式其本质是促销的一种方式，只不过在促销的过程中周期较长，单位时间内促销的量不会太多，但消费者一旦体验，几乎没有一个不购买产品的，否则，若体验一番仍不采购，针对中国消费者的心理来说，这将是很不厚道的一种行为。因此，买就成为一种必然，若能多买几种其他品类的则促销效果更佳。

　　第三， 品牌传播的绝佳方式。凡是到日化区活动的顾客，绝大多数都有采购的原始动机，通过这种典型事件的轰动效果，很短时间内会吸引该区域中绝大多数潜在消费者的眼球。若现场体验的消费者采取了购买的行动，意味着通过体验对产品有了充分的认可，则这种示范效应会很快波及到周围的潜在购买者，促使其形成购买决定。

　　当然，这种“促销+体验”的销售模式经过迪彩的多年运作和优化，尽管仍有些许的不足，但已接近于大乘，其精髓就在于通过这种方式，既能让消费者真真切切地感受到其产品特点，形成事实上的促销活动，又能将产品形成快速有效地传播出去，辐射该核心店周边区域。这在区域竞争过程中属于典型的“以点带面”营销战术举措，其结果必然是，“中心造势，周边取量”的势态。

　　4. 营销管控“与时俱进”

　　通过现场体验让消费者感受到企业的产品特质，这是迪彩营销战略模式核心。为了保证该模式的有效运行，迪彩在多年实践和总结中摸索出了一整套营销管理方法，有效地支撑了该模式的落地执行。

　　第一， 单店“营销小组”标准化配备，分工明确。因该模式是将品牌传播和促销活动都融入到消费者体验的过程中，所以在一个单店中至少要有一个拦截的、一个洗头的两个人配置。有效的分工和合作确保了促销员的责任明确和效率提升。

　　第二， “渠道下沉，建立区域营销组织”，贴近消费者。在每一个二级市场基本都以相对独立的营销组织存在，这些组织的主要责任就是负责指挥协调下辖的所有核心店，监督其运行状况，提供必要的引导和售后服务支撑。

　　第三， “单店---区域组织---总部”对接流程优化。每一个单店面对的是顾客，其职能是将迪彩公司的产品向消费者快速推介出去，形成产品的价值传递。在这个企业内部的价值链条中形成现金流、物流、信息流的快速有效传递。消费者感受到的服务和额外让渡价值，而企业提供的是物超所值的产品。

　　第四， 高密度大规模的强化培训，提升业务员的单兵作战能力。体验营销的根本在于价值的传递，而为了能更有效地让促销员感受到这点，迪彩将销售员和促销员的专业化知识和推销技能的培训当做“体验营销”的根本支撑点。多年的经验使得迪彩高层意识到只有通过这种大规模高密度的培训才能真正有效的让促销员将产品的卖点、特点与竞品间的差异快速有效地表达出来。这点也是迪彩模式的精髓。

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