成功会在人们心理上形成某种思维定势，把现状理解为一种理应如此的必然，用预测代替事实，对新生事物也就不那么敏感。企业也因成功而逐渐形成庞大的官僚体系，决策者也离前线越来越远。内部也逐渐形成利益团体，决策与执行有了摩擦与相互掣肘。人们不再因为对企业的发展有利而作牺牲，而是因为对自己或小团体的发展有利而在争取。资本的力量进一步强化了企业的自负意识，满足所有人所有的需求自是我辈的责任，财务的预期增长不再是理性的可能而成为感性的必要。企业也在逐步失去自我攻击的勇气，光脚时是不怕穿鞋的，但有了鞋穿就总是患得患失，错失未来的机会……。

　　然而，这个世界唯一不变的东西就是变化本身。全球经济一体化的浪潮不可逆转，来自国内乃至世界各地新的竞争对手不断杀入交战阵营，竞争在不断的加剧。新技术（甚至是颠覆性的技术）在不断涌现，顾客的态度也在逐渐发生转移，这些都在残酷地改变着外部的竞争环境。而竞争的存在又使得未来无法预测，因为我们永远做不到让对手按照自己的想法来行动。若不能清醒地、正确地应对竞争格局的改变，成功带给我们上述种种不利的因素，又会让我们沦为新的攻击者口中的猎物，正如曾经的我们攻击过他人一样。是否轮回是不可避免的宿命？

　　第五叩由是问：战局一旦发生了变化，我们又该怎么办？

　　但凡一个企业是取得了巨大成功，或遭遇了意外失败，都意味着战争性质发生了改变。它要求我们及时识别出这个改变，重新定位并启动新的战略。

　　王老吉就是一个非常成功的案例。尽管王老吉把可口可乐当成自己的对手，但一开始打的是侧翼战，离可口可乐的主阵地远着呢。等可口可乐醒过神来，王老吉已树大根深，牢牢的把凉茶品类连同王老吉的名字楔入到人们的心智了。这时就需要对自己进行重新定位，转换战略形式，需要立刻发动进攻，用最快的速度攻城掠地。这方面王老吉表现得很出色。根基一旦稳固，王老吉立马掉转枪口，直指可口可乐，宣称自己是“全国最畅销的罐装饮料”，打得可口可乐是胆战心惊、节节败退。

　　而像王老吉这样成功的重新定位却不多见。我们最为常见的改变是升级式的“重新定位”。地板品牌升级为家居品牌，搞VCD的变成做生活电器的，做数码存储设备的变成做IT的，种子品牌升级为农资品牌……。于是，一个个便从单一专业化领域迈进综合多元化领域。正如爱迪生创建的通用电气不会甘心只做电灯泡一样，这些企业内心总是勃发出“我也能行（I Can Do Too）”的精神。这就是我们常说的“加法”现象。

　　显而易见，这样的“重新定位”是个伪命题，因为品类在不断的分化，顾客不会消费家居、生活电器、IT、农资……，顾客也只是把这些品牌仍看作是地板、VCD、数码存储、种子……而已。正确的做法恰好相反，是顺应分化规律，做“减法”。我们要主动攻击自己，通过品类细分进行重新定位。像万科一样不断做减法，从一个原本多元化经营的企业，减到只做地产，而且专业做住宅地产，终究成就了其领袖地位。

　　品牌升级式的重新定位显然是不符合顾客认知的，会做地板不见得会做其它家居。相反，通过品类细分的重新定位就显得合情合理了，过去种子就做得好，现在专注大豆种子一定更不赖。所以说，有效的重新定位须建立在顾客的已有认知基础上。

　　还有一种情况，是企业遭遇了强大的攻击而落败，或因颠覆性技术的发明而导致整个旧有品类消费的萎缩。比如第一个开发出电子试算表Lotus 1-2-3的莲花公司被微软的Excel所阻击而前景黯淡；又如胶片照相被数码照相所取代，柯达Kodak的市场已被日本企业大规模蚕食，成了佳能Canon、尼康Nikon的天下；又如碳酸不利于健康的资讯逐渐在改变人们的饮料消费态度。显然，重新定位是必须的，而且越早越好。

　　施乐这个案例可谓经典。静电复印术成就了伟大的施乐，以至于人们用Xerox来代替Copy这个词。计算机时代的来临改变了竞争格局。为了把握未来的机会，施乐曾努力把自己改变成一家计算机公司，同样生产一系列电脑主机。但人们就是非常固执，不认可这些不能复印的机器，使得施乐成为那个年代与白雪公主IBM竞争的七个小矮人之一。若施乐顺应顾客的认知，把自己重新定位为一家文档输出公司，那么从他们的帕罗奥多中心首先研发出来的激光打印技术就能为其所用，不难成就第二次的辉煌，而不至于让惠普利用该技术成为一代霸主。

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