1982年，稻花香公司成立。

　　1992年，稻花香进入白酒业。

　　1994年产值2142万元；1996年2.15亿元；2003年6亿元；2005年10亿；2006年15亿；2007年25亿元，利税2亿元；2008年35亿元，利税总额3亿元。

　　一个农民企业，自从进入白酒行业后，在16年的时间里，基本从0跨越到35个亿，入围中国白酒工业十强企业，发展不可谓不快，特别是近几年，在企业产值基数较大的基础上还能以年均超过40%的复合增长率发展，非常难得。

　　我们在钦佩企业高速发展的同时，也为稻花香陷入长大的误区担忧。　　　

　　误区之一：不当多元化

　　稻花香多元化的第一步是涉足其并不熟悉的日化业。2007年11月12日，湖北稻花香集团与湖北天发实业集团有限公司签署合同，由稻花香租赁经营天发公司的全资子公司——活力28集团，租赁期限30年。活力28选择走低端市场路线，价格达到“可以拎出水”地步，去年销售1.041亿元。要再现活力28往日辉煌，难也。

　　稻花香多元化的第二步是推出稻花香玉米浆。2007年4月稻花香玉米浆产品在宜昌上市，2007年8月系列专题片在宜昌三峡电视台播出。有消息称稻花香玉米浆2008年销售二三千万，今年的目标是5000万。这样的业绩比起同属天然谷物饮料的惠尔康谷粒谷力，简直不值一提。

　　稻花香多元化的第三步是全面进入农业产业化循环经济。

　　按照稻花香集团董事长蔡宏柱的描述，这个完整的绿色循环链包括饮料产业、有机饲料产业、养殖产业、有机肥料产业、生化工业。它们按照这样的顺序和方式循环：“粮食酿酒，玉米酿浆，下脚料是酒糟、玉米糟。用其生产饲料，用饲料发展养猪、养牛。猪牛的粪便经过发酵，是最好的有机肥。用这种有机肥种出的粮食、茶、玉米及柑橘水果，又是酿酒、生产茶饮料、玉米浆和橘汁的上好原料。”

　　根据以上的战略展开后，“到2015年，实现销售收入100亿元，利税10亿元、总资产50亿元、员工1万人、带动100万人致富。”这就是稻花香的远大理想。

　　支持企业多元化的是企业领导者个人让农民快速致富的毛氏情怀和政府对“三农”经济的不懈支持以及可能并不那么迫切的企业快速长大的需要。　　　

　　误区二：跨品类延伸

　　与进行多元化延伸相适应，稻花香也进行品牌跨品类延伸，例如新推出的全新品类饮料——玉米浆叫“稻花香玉米浆”。这样的品牌跨品类延伸虽然没有当年的活力28跨品类推出“活力28纯净水”那样可笑，但也反映了企业内部对品牌的理解惊人的一致。

　　稻花香玉米浆2007年在宜昌推出，2008逐渐走向全国重点市场上海、江苏、安徽、湖北等。宣传诉求的是“绿色、健康、天然”的产品特点和“均衡营养，多吃杂粮”的健康理念，其主体口号是“好生活，要健康，我喝我的玉米浆”。主要依赖超市和地面促销活动销售。

　　玉米浆是一个全新产品，其实具有极好的打造品牌的潜力，可惜因为延伸了“稻花香”白酒品牌，不能凸现“玉米浆”作为一个全新品类给顾客带来的全新价值，加之一开始就步入传统产品经营重视渠道而不重视心智的老路，销售陷入困局，其实是非常自然的事情。　　　　　

　　误区三：随意多品牌发展

　　这一点在其白酒主业上表现得最为明显。稻花香集团在推出稻花香取得阶段性成功后，一口气又推出了关公坊、楚瓶贡、昭君、屈原等4个白酒品牌。关公坊05年销售收入1.4亿，后面品牌销售收入未见报道。　　　

　　大不是强

　　很多企业渴望做大做强，但很多企业没有明白大和强的关系。一定的大可能是强的基础，但大不是强。

　　茅台与五粮液就是很好的例子。2005年，茅台的主营业务是39.3亿，只有五粮液（主营业务64.1亿）的61%，但净利润（11.2亿）却是五粮液（7.9亿）的1.4倍；2008年，茅台营业收入（82.4亿）是五粮液（79.3亿）的1.04倍，但净利润（约38亿）却是五粮液（约18亿）的2.1倍。股票价格更是天壤之别，今年7月27日茅台148，五粮液24。

　　茅台比五粮液小的时候，茅台比五粮液强，茅台比五粮液大的时候，茅台依然比五粮液强，可见大不是强。更多的时候大其实是弱，强是虚强。　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共2篇)

稻花香三招套牢县城酒店 （2005-07-19, 《糖烟酒周刊》，作者：朱炎樱） 稻花香开展“04风暴行动” 2000万元挑起深圳渠道旋风 （2004-05-27, 中国营销传播网，作者：胡广）