典型的操作型模式　

　　盘中盘的假设前提是企业的战略创新已经完成，盘中盘只是对战略的执行，但，恰恰制约中国企业发展的是战略，而不是操作。

　　柳传志说：战略层面的创新力一直是中国企业的短板。阻碍白酒企业发展的恰恰是战略创新力的不足。其实中国企业向来不缺乏地面操作的优势。由于中国白酒企业数量巨多，竞争非常惨烈，所以早已练就了一身贴身肉搏的硬功夫。但，毕竟推动一个企业不断实现阶段性大跨越的是战略层面的创新，很多企业已经给我们做出了很好的证明。海尔、格兰仕、联想、蒙牛、阿里巴巴、腾讯、娃哈哈、金六福、洋河、郎酒等都深刻体会了战略创新带来的巨大成功。

　　而盘中盘恰恰是一个操作型的市场开发模式，缺少战略支撑的地面精耕犹如无本之木、无源之水，这就是为什么很多企业用了盘中盘模式后并没有太大改观的根本原因。　　

　　资源消耗型模式

　　盘中盘是一种贴身肉搏的地面推广模式，其成功需要大量的人财物力投入，投入不同结果完全不同，这就是为什么有的企业用了盘中盘后收获较大，而有的企业收获甚微的原因。一些有实力的企业敢于多投入，如衡水老白干、西凤、口子窖等，他们就获得了发展，而一些地方小企业投不起那么多钱，所以并没见什么成效。

　　那些发展较好的企业本身是由于掌控的资源较多而获得了暂时的成功，却被咨询公司把功劳归结到盘中盘模式上，进一步强化了盘中盘的神话色彩。

　　由于盘中盘的成功需要大量的资源投入，最终结果是牵制了企业大部分的资源，把企业拖入一条死胡同。随着市场的发展，资源需求越来越大，企业大量的精力消耗在地面，而没有时间或精力思考战略创新，进一步强化了这种恶性循环。

　　大家常常会看到这样的情况：企业的决策层天天忙的要死，连十分钟的谈话时间都没有，在市场上疲于奔命，而真正需要决策的大创新、大思考却没有时间顾及。不仅自己很累，企业也深受其害，不能获得大的发展。本想甩脱对手，却被对手贴的越来越紧。

　　真正的创新是战略层面的创新，能带给企业大的发展的也是战略创新。海尔因推出服务驱动型战略体系而摆脱对手的纠缠，一路狂奔至世界第一的宝座；戴尔面对IBM、康柏、惠普的垄断局面，推出服务驱动的直销战略模式，一举成为全球PC老大；金六福稍微在战略创新方面下了点功夫，就把一个毫无“历史积淀”的新品牌做成了全国前几名。　　

　　机会主义操作模式

　　盘中盘是一套机会主义操作模式，也可以理解为一种偷袭式的模式，是一种使企业具有瞬时相对竞争优势的操作模式。其成功的前提是对手并不了解盘中盘，此时，企业用资本换时间，以求获取发展。一旦对手也采取了盘中盘模式，那么先使用盘中盘的企业便失去了竞争优势。这就是为什么那些以盘中盘为生存资本的咨询公司来来回回总是拿口子窖一个案例来证明盘中盘的神奇的原因。

　　口子窖是笔者所知的最早大规模使用盘中盘模式的白酒企业，由于其它酒企尚不了解盘中盘，这就给了口子窖蓄能的时间，口子窖切切实实通过盘中盘获得了较大的发展。

　　但是，随着越来越多的酒企使用了盘中盘模式，口子窖的优势也逐步丧失，而后使用盘中盘的酒企也没有获得太多收益，谁都无法甩开谁，谁都不能超越谁，大家又站在了同一起跑线上。　

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