2009年，泸州老窖曾搭建小额贷款公司为中小经销商解决资金困难；随后，科龙也站出来，为4家经销商提供8500万元的贷款担保额度（经销商支付贷款利息），与经销商“捆绑过冬”。　

　　厂家这一临时性的“渠道注资”行为，成为了2009年的商业新闻。其实这不足为奇。因为此类做法，在深圳的一家桶装水经销商身上，已经是用了6年的常规做法，而且正是借助这种商业模式，它不断吐丝结网，分销网点遍布华南一线城市，下属的几百家门店（包括分销商）一夜之间可能会全部完成代理品牌的转换，令厂家从此一蹶不振。

　　而当初它只是一个二、三线品牌的分销商，为了上位到总代，无意中摸索出这一快速发展的商业模式，造就了行业奇迹。

　　做大的野心

　　6年前，深圳T公司主要经销二、三线品牌，销售规模决定了他还只是一线品牌的分销商。它所扮演的角色既尴尬又普遍：在厂家面前是小经销商、小客户，在一级代理商面前是重要的分销商、大客户。

　　T公司颇受一级代理商的呵护，往往获得一些额外照顾，但与一级代理商从厂家那里得到的相比，却相差甚远。更重要的是，一线品牌的一级代理商通常是手持两条秤：嘴巴上称兄道弟，心里却时刻提防。

　　如何改变这一尴尬的被动局面呢？

　　靠一已之力开店发展，是最稳妥的路径。按前几年桶装水的状况，自己投资开店，只要勤力，服务到位，利用闲散资金，一年左右时间就能做到月销量2000～4000桶水的配送量。不少经销商正是这样逐步扩大地盘，成功率较高，但速度较慢。

　　T公司放弃了这一大众化的发展模式，而是选择了一个更具风险和挑战性的方式——联合议价、统一采购，甚至收购、兼并，让小舢板组成大帆船，将自己的散乱网络捆绑成团——要做就做总代理！

　　联合的机会

　　桶装水行业的经销商，通常是些小资金的创业者，多数激情有余、财力不足，“资源、资金和思路”全面短期。他们和T公司一样，很长时间内只能当一级代理商的二推手和搬运工，还要受到来自总代理争抢终端的威胁。

　　从普通的经销商成长起来的T公司，最懂得众多经销商的心思：

　　一是与一级代理商同床异梦，心里有太多的不平衡，总担心总代理从中赚了大钱，猫腻太多；

　　二是桶装水的前期投资压力巨大，他们为是否再向前一步而迟疑不决；

　　三是追求稳定的品牌经营环境；

　　四是万一有一天想要退出行业，渴望水店能有人及时接手，而且能卖个好价钱。　　

　　下统终端，上争政策

　　T公司抓住经销商的这些内心需求，第一个行动就是摒弃传统总代理商的“一批到二批赚取差价”操作模式，把自己的代理政策公开透明化，把集中资源从厂家统一采购得到的优惠政策，全部公开给目标合作伙伴。

　　联合起来争取总代待遇的方案有一个关键：经销商下游的水店要统一进货品牌，否则，东一个品牌，西一个品牌，将大大削弱集中采购的威力。

　　但是，市场上众多水店经营的品牌非常杂乱，要统一听指挥，只有一个方法：收购兼并水店，把水店都变成自己人。

　　具体做法是：

　　1．T公司要争取的品牌资源是市场一线及部分优势的二线产品，有中长期的绝对竞争优势，且是区域独家代理商，具有区域资源的垄断优势。T公司以集中采购、提前打款的方式，同厂家签订合作协议，享受到批量采购的特殊优惠，同时确定优惠价格政策及奖励方案。比如，根据各区域情况，原样地分配到各合作门店或经销商；将总销售目标细分到各合作伙伴头上，同时据各区域的特点设置最低的奖励标准（不管有没有完成销售量均可拿到，且高于从其它一级代理商拿货所得的利益）。

　　2．T公司承诺：不赚差价，大家都是总代理。所有合作经销商，如果愿意自担运费，可以以T公司的名义、按T公司的合同价，自行到厂家提货，享受到总代理的荣誉。

　　3．T公司以销售出货单上各合作店的销量为准，进行核实奖励，保证销量的真实性。

　　4．为此，T公司合理设置了月、季、年的奖励政策，并以借款方式，帮助合作门店或经销商主动出击收购兼并水店，以实现增量；

　　5．对于无心或无力经营的门店，T公司承诺第一时间予以支持、接管直至兼并，保证水店价值不贬值。

　　这个“资源共享”手法，对诸多中小经销商来说，是没有水分的好处和求之不得的美事：

　　1．这些小经销商可以名正言顺地代理大品牌了。

　　2．只要保证了正常销量，不仅能获得更大收益，还能享受到总代理待遇。

　　3．背靠T公司的公司化运作背景及规模，可受到厂家更多重视，诸多中小厂家更是异常“关爱”。

　　4．公司内的加盟商之间，可以互通有无，所代理的品牌逐步走向稳定、统一，减少了品牌更换（每换一个品牌都会增加水桶投资），提高了资金周转。

　　“一根筷子易折，十根筷子难断，我们穷人只有联合起来打倒地主土豪，才能翻身作主人”。这句革命前辈常说的一句话，最能概括T公司联合众多经销商和门店的革命纲领。不需要太多高深的营销理论，有人出头联合，想翻身的中小经销商快速揭竿而起。　　

　　一统终端的收益与风险

　　1．风险：

　　最大的风险是，店面的整合必然导致品牌更换，由于市场品牌参差不齐，有些品牌忠诚度较高的终端用户，短期内无法接受新品牌，客户流失注定增加。不过，业内更换品牌的成功率可达到80%以上。

　　实践中，收购兼并的水店，主要客户群体是家庭用户，这有利于收购兼并后店面经营的稳定性，因为家庭用户最关注是服务和实惠，并不太关心水店经营者。这非常有利于T公司专业经营、服务为上的经营思想，更符合消费者的切身利益。

　　2．收益：

　　在2003年前后，一家月配送量2000～5000桶的水店，转让或收购价约为6万～18万元（转让价稍低），估价方式为“固定资产＋终端客户单桶平均利润×终端真实客户用量（连续二个月均有用水的客户为真实客户）”。

　　单桶水平均毛利为5元一桶（减去送水工费用后），客户流失量和新增量计为持平，则月收益为1.5万～2.5万元，年收益为18万～30万元，如此计算，收购一家18万元的门店，一年收回成本或回本盈利。

　　而且，水店介入门槛低、从业人员素质不高，通常经营管理不规范，如果能导入专业化管理，效益还会增值。而且，整合后整体销量上升，厂家返利和市场支持也会增加，利润看得见，综合年投资回报率在145%以上。

　　收购兼并整合之后，更容易让二店、三店或多店合一，使得原来不盈利的店合并后即可实现盈利，房租、人工及其它经营性成本大幅减少，集中品牌后服务人员送货更方便，送货量虽增加但收入也增加，人员积极性更高，可明显改善终端配送服务质量。　　

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