“我必须在我做的行业做的最好，也就是说我们必须这样来做。做到一个最好的地位，而不是说在一个竞争非常激烈的环境做一个中等的企业，GE就是这样的企业。”

　　特变电工中国线缆行业销量第一，杰克包缝机全球销量第一，利欧微型小型水泵销量第一。深圳华为中国信息通讯硬件销量第一。

　　宁波贝发中国制笔第一品牌，齐心文具中国文件夹第一品牌，华润涂料中国涂料第一品牌，陕西海棠中国中医美容第一品牌。

　　马可波罗中国仿古瓷砖第一品牌、航嘉中国电脑电源第一品牌、豪鹏电池中国镍氢电池第一品牌，深圳朗科中国U盘第一品牌。

　　诺普信中国农药制剂第一品牌，广西田园中国水稻药第一品牌，侨昌化学中国除草剂第一品牌，深圳芭田中国经济作物复合肥第一品牌。

　　这些企业为什么能够成为第一？这些企业为什么能够取得成功？在研究数千个企业成功发展案例，在咨询数百个企业实战营销From EMKT.com.cn案例，在成就数十个行业标杆企业过程中，南方略总结认为这些企业的成功，关键在于能够站在战略的高度，运用第一战略思想，引进战略增长模式，实现销量的强势增长，在客户、区域、品类、行业方面成为第一。

　　客户第一战略：控制渠道，主导市场

　　客户销量占比第一，就是厂家在经销商和终端店面中销量占比第一。是企业选择经销商重要原则，在终端渠道战胜竞争对手的重要战略。

　　最亮的经销商不一定是最好的经销商，朗科实行“客户第一战略”，在选择经销商方面，坚持选择容易控制和销售占绝对比重的经销商，并培养其成长，不但开创U盘行业，改写软盘驱动历史，最终成为U盘行业第一品牌。

　　深圳朗科成立于1995年，由邓拓顺先生创办，在研究开发出世界第一款U盘之后，公司即面临如何选择经销商的问题，在当时有四类经销商，第一类：规模大但销售积极性低。第二类：规模大且销售积极性高。第三类规模小且销售积极性低。第四类：规模小但销售积极性高。在分析市场中四类经销商过程中，朗科清楚认识到自己的实力，而且小U盘在市场中也是新鲜事物。在选择代理商时主要考虑代理费用要低，而且代理商有较高的销售积极性。大多小代理商都符合代理费用低这个条件，但是更重要的是能够主要销售朗科的产品，而且在市场中跟着厂家的思路走。朗科根据自己的实际情况，选择第四种类型的经销商，并且不断培养能跟着自己思维发展的经销商，辅助其做大。随着合作模式的日益完善，厂商不断发展，朗科的小经销商也成为了当地有影响力的经销商，销售收入呈级数增长，实现了企业与商家的双赢。

　　保握行业趋势，实行客户第一战略，侨昌化学执行渠道扁平化、下沉渠道重心，并在选择经销商方面，避开宣化（90年代除草剂领域的国企大品牌）的省级经销商，果断开拓县级经销商，占据经销商销售数量的绝对份额，效控制渠道网络，同时增加渠道覆盖密度，侨昌化学不但成功超越宣化，而且历经十年磨剑后成为除草剂行业第一品牌。

　　侨昌化学成立于1994年，由王春源先生创办，在创业初期侨昌化学只不过是一家在夹缝中生存的的民营小企业，因为看到除草剂的前景，在95年转型做除草剂，在公司果断选择做除草剂之后，却面临市场挑战，因为像宣化等大型的国营除草剂企业已经在市场中设点布局，几乎市场中有销售影响力的省级渠道商都为其控制。

　　粗略一看，市场已经是铁桶一块，没有缝隙。经过细致的分析之后，侨昌化学在市场中并没有走宣化等企业的渠道模式，公司毅然将渠道定位于县级渠道商，这样有几大好处，第一：县级渠道商在当时并没有成为市场中的主力，能够直接与厂家合作，相对容易控制，成为卖侨昌化学产品的主要客户；第二：增加渠道密度；第三：砍掉中间商环节，减少利润在流通环节的损失。但是县级经销能力在当时来讲是非常薄弱的，分销能力也很差，但是侨昌化学认为这是一种趋势，而且这样的经销商群体今后将发展做大的，侨昌化学必须要在客户销量中占据第一，让经销商真正成为有效客户。而实践也证明侨昌化学客户第一战略是正确的，在2008年公司的一次总结会上，在谈到公司的成功因素时，侨昌化学的渠道网络优势在各种因素中排名第一。　

　　区域市场第一战略：切割市场，独占鳌头

　　区域第一战略，是企业建立样板市场和根据地市场的第一指导战略。按照兰切斯特战略市场安全法则：一个品牌的市场占有率在26％时，品牌处于安全基本线占有率达到41％时，品牌处于相对安全的状态当占有率达到73％时，品牌处于绝对安全的状态在完全竞争的情况下，最终前4名的厂家可以占到全部市场份额的75％或更高。

　　稳扎稳打，建立根据地市场，芭田实行区域第一战略，开创和夯实根据地市场。芭田产品在广东市场占据40%以上的市场份额，成功领导广东市场，成为区域用肥第一品牌，而且在经济作物复合肥领域领先行业。

　　深圳芭田于2007年上市，由黄培钊先生创办，在公司成立早期，就充分认识到区域市场的重要性。公司一直坚持区域第一战略，在公司总体战略定位、区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问，这五个核心要素方面做好。

　　在公司总体战略方面，芭田很早就定位于食物链的营养专家，提倡缺啥补啥的科学施肥理念，调整产品结构，在高档经济作物领域推出芭田蓝、高塔系列复合肥，涵盖30%~45%不同含量的肥料系列产品。实行多品牌战略，合理规划芭田、哈乐、福的几个品牌，形成配套的产品及品牌组合。

　　在区域内具体策略方面，在构建广东区域市场时，芭田围绕经济作物带，利用经销商客户网络，自己输出管理，提升经销商管理和销售能力。比如在东莞、韶关等地，芭田派遣营销人员，深入市场一线做市场调查，开发出适合当地土壤结构需求的测土配方肥，如芭田开创的N、K二元肥料，帮助经销商构建终端网络，实行渠道的封闭式管理，并不断将经销商培养成当地有影响力的核心经销商，并将市场势力扩大。实行金网工程，在同一含量的基础上，利用包装袋颜色的差异和大小，错开网络渠道，实行渠道密集布点，防止渠道窜货、砸价。同时在区域内严格预算管理、严格绩效考核的基础上加大销售力度，关注大客户的开发，加强客户信息管理，市场信息收集工作，有针对性的加大宣传力度，进一步完善品牌美誉度，强化公司及产品形象。正是这样精耕细作，做好深度营销的基础上芭田不断领导广东市场。　

　　抓住行业特征，依托天然气和煤炭资源优势，精耕区域市场，建立816终端农资连锁体系，建峰成为重庆周边区域市场第一。由于肥料行业本身的物流成本很高，加上横跨区域运肥在运输半径上增加物流发货时间， 一些跨区域作战的企业在面对本土企业时，将失去物流优势。在占据区域优势的情况下，建峰在重庆周边销量占1/3，在乌江市场处于主导地位，而且区域优势影响力不断扩大。

　　重庆建峰，原本是重庆地区核工业816厂就地军转民后的企业。公司2005年借壳上市，企业经营取得显著的成绩，当年销售收入9.6亿元，2008年销售18亿。在打造区域第一战略方面，公司抓住行业特征在区域市场做精做细，在产品、渠道、促销方面打出重拳。

　　在产品策略方面，保证产品品质，在尿素颗粒的均匀性，外观等方面进行工艺改进，在重庆区域周边市场，实行产品资源优先配置，并为客户提供配套的服务，做好科学施肥服务。

　　在渠道策略方面，重庆周边市场，构建渠道高速公路，建立建峰816农资连锁店。有利于公司快速响应市场需求，砍掉流通渠道中间利润环节，并树立建峰终端品牌形象，牢牢控制区域市场。

　　在促销策略方面，将重心落到农户，通过技术指导、试用品发放、试验田推广和产品资料的发放，以产品质量和功效为重点对农户进行广泛宣传。

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