但扩张过程中，极少数经销商是经过理性论证的，也没有什么理论指导，大部分靠感觉，想当然地扩张，在扩张中难免走进误区。常见的误区有：　　

　　误区一：多元化扩张

　　多元化发展是很多经销商都在走或想走的路子，见过很多经销商陆陆续续进入其他行业发展，例如进入物流、服务、制造、加盟连锁经营，更多的是进入股票市场和进入房地产市场。　　

　　深圳有一家经营快消品的经销商，在1998年底开始从事经销业务，经过十年的奋斗，目前已经成为洗涤用品单一品牌销量全国数一数二的经销商。每年单一品牌销售量约为5个亿，相当于一家中型厂家产品销售额。由于其业务发展迅猛，于是，自我感觉自己什么都能干，而且还觉得自己什么都应该能够干好。于是，从2004年开始，业务开始迅速扩张，从物流、印刷、足浴、房地产、煤矿到洗衣粉制造。但不到两年时间，他所扩张的业务均以失败告终，最终还是走回老路，剩下只有洗衣粉制造厂，生产洗涤用品。但生产洗涤用品还是碰到难以想象的困难，一山不知一山高；行行有诀窍，门门有秘密。现在，刚好又是碰上行业不太景气，市场竞争越加激烈，市场拓展更是难上加难。　　

　　点评：大部分经销商都想多元化发展，但很少考虑过自己对行业的熟识程度，了解的程度有多深，只是大概知道一下毛利率就贸然进入，这是其一；其二是没有对自己的资源配置进行衡量，资源是否能够适应多元化发展。例如；人力资源、管理模式、渠道资源。其三还要看行业是在上升还是下降，是集中阶段还是在成长阶段。我深圳有一位朋友他每次扩张一项业务，他首先是把这方面的人才网罗好，然后深入行业调查，包括行业的盈利率、进入市场的成功要素、市场难度、行业集中度、行业前几位的销售状况等。所以，我这位朋友在五个业务范畴上都做得很不错。 　　

　　误区二：向外围扩张　　　

　　经销商都喜欢地盘大，最好就是签订一个全国经销范围。我在一家公司任营销From EMKT.com.cn老总的时候，老板专门点名要求一位经销商做我们产品的其中一个品牌的品类的全国总代理，老板的想法是这个经销商很有实力，不能让给竞争对手。我当时反问老板：如果这位经销商能做全国市场，那我们还需要在全国东西南北中去开设分厂吗？再说生活用纸的运输成本又很昂贵，不像其他轻便型产品，一般覆盖范围半径在500公里以内，否则就不可能有价格竞争力。不过，后来我听说在我离开这家公司后，老板还是要求下面的营销人员与这位经销商签了一个全国经销合同。不过两年过去，营销人员都发现这是一个无用合同，原因是这位经销商是利用这个合同来做其它品牌产品销售，用来低价窜货。图大是人的本性，可现实是我们对市场的要求已经不是过去那种粗放式的总代理型能够做好的，市场只有通过精耕细作才能得到有效的拓展。　　　

　　广州有一家经销生活用纸的企业，最早靠全国批发生活用纸起家，经历了十多年的发展，相继在广东的深圳、佛山、肇庆、韶关、汕头和湖南的长沙、湖北的武汉、福建的厦门以及江西的南昌开起了办事处。开始三年，业务开展还算顺当，因为能拿到许多厂家给的总代理价格。可后来，厂家发现过去的这种大代理模式不再适应市场发展要求，超市终端的迅猛发展也不允许大代理制的存在，经销商在厂里再也拿不到低价位的产品抛销。另外，加上这位老板的管理模式无法复制也无法跟上市场要求。结果，一年时间内，各地的办事处相继关张。最终还差以点连总部广州公司都频临倒闭的境地。不过还好，这位老板做事一向比较果断，壮士断臂，毅然砍掉除了广州公司和深圳办以外的其他办事处，架构重新布局，人员也重新调整。经过两年多的时间调理，市场才慢慢重新建立起来。　　

　　点评：一般经销商做好了本地市场后，都要开拓外围市场。但笔者认为，在开拓外围市场之前，首先要权衡清楚你的管理模式是否建立，其次就是人力资源是否具备，再次就是审问清楚欲要开拓的外围市场的进入难度。外围市场往往要比本地市场难度大得多，一是本来外围市场竞争对手已经先入为主，你要想后来居上就必须可能比别人付出更大的代价和努力，更重要的是要有自己的独特的比较竞争优势。　　

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