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实施CRM从关键应用入手 目前国内的CRM仍然处在初级阶段——市场教育与培育阶段。无论是像Oracle、Siebel和Sap这样“硅谷化”的成熟的CRM大厂商（营业收入在数十亿美元以上），还是像联成互动、特博深这样在“中关村”刚刚萌芽的小企业（产品正在打市场）对中国CRM市场的现状的看法还是一致的。初级阶段最突出的特点是：市场的发展不平衡。一方面，大公司高瞻远瞩，先人一步实施CRM项目，选择的实施伙伴又都是大厂商。例如Oracle目前实施的是上海航空、北京亚信、广东美的；Sibel实施的是上海通用、罗氏制药、北京联想；Sap实施的是一汽大众。另一方面，却要对占企业总数99%的中小企业进行CRM的深入教育，培育市场。这就是中国的现状。 长期从事CRM咨询服务的麦肯锡咨询公司认为，做好客户关系管理必须要有一组完整的运作流程： 一、搜集资料。利用高科技手段与多种渠道搜集客户资料、消费偏好以及交易历史资料，储存到客户数据库中，然后将不同部门或分公司的客户数据库，整合成为单一的客户数据库内。在以往，企业的部门或分公司，都各自有自己的数据库，以方便管理。由于相互之间的信息是闭塞的，就会出现公司的不同部门要求公司的老客户，填新客户资料表的问题。客户当然会觉得是被忽视了。把不同的客户数据库进行整合以后，有助于将不同部门的产品销售给同一客户，既可以增加利润，减少重复成本，同时更能够巩固与客户的永长关系。 二、分类与建立模式。借助分析工具与程序，按各种不同的变量把客户分成不同的类型，描述每一类客户的行为模式。通过这样的工作，可以预测在各种市场变化与营销活动情况下，各类客户所做出的反应。例如，通过分析可以得知，哪些客户一收到促销邮件，会毫不考虑就丢到垃圾桶，或是对哪一类的促销活动有偏好，也会知道哪些潜在客户已经不存在了。所有这些工作，既能够有效地选择到适当目标客户，同时也会提高管理市场营销活动效率，降低成本。 三、规划与设计市场营销活动。根据上述模式设计适合客户的服务与市场营销活动。 现实当中，企业对于各类客户通常是一视同仁的，而且定期进行客户活动。但是，用CRM的观念来看，显然是不合算的，CRM要求“看人下菜”。花钱要花在刀口上，如果是刀把子，就不会花钱。如果移动通信公司在电话接通顺序上，对大量及小量使用的移动通信的客户一视同仁，前者就会因为总是在重要时机无法接通电话而转换运营商，后者却不会因为受到了一视同仁的对待而增加通话量。 四、进行活动测试、执行与整合。在以往，市场营销活动一经推出，通常无法及时监控活动带来的反应，效果如何最后以销售成绩来判定。CRM却可以对过去市场营销活动的资料进行相关分析，并且通过客户服务中心或呼叫中心及时地反映出活动效果，实时调整进一步的营销活动。例如在实施一项市场营销活动后，透过呼叫中心接听电话频率、网站拜访人次以及各种其他相关反应的统计，营销与销售部门可以实时增加或减少人力与资源的调配，充分利用资源。而透过呼叫中心或网络系统与数据库的整合，更可以实时进行交叉行销，销售不同的产品给不同的客户。 五、实行绩效的分析与考核。CRM透过各种市场活动、销售与客户资料的综合分析，将建立一套标准化的考核模式，考核施行成效。目前CRM的技术，已经可以在出差错时，顺着活动资料的模式分析，找出问题出在哪个部门，甚至哪个人员。 上述的各个程序必须环环相扣，从而形成一个不断循环的作业流程。只有这样，才能选择最适当的通路，在正确的时点上，传递最合适的产品与服务给正确的客户。创造出企业与客户双赢的局面，维持与客户关系的永久性。 要建立起这样的CRM系统，必须有适当的信息科技手段作为支持。目前比较常被提及的科技包括，数据仓库、资料采集、销售自动化、市场营销自动化、服务自动化以及呼叫中心或是多媒体客户服务中心等等。作者在对中小企业实施CRM的调查中了解到，由于很多企业对IT的日新月异没有清楚的认识，对CRM实施有一步到位的想法。关于这一点，联成互动公司副总经理于光辉认为。对中小企业来讲，实施CRM要抓关键问题与关键应用。关键应用在于两个方面：一、客户资源的积累和共享。将分散在各部门、分公司的资料整合需要一定的时间。国内中小企业客户资源私有化的问题相当突出，集中与共享客户资源在现实当中受到相当大的低制。企业将分散在各部门、分公司的资料进行整合需要一定的时间。解决这个问题，需要企业领导下大的决心，同时也要调整利益分配等相关部分。否则的话，CRM的实施在这个阶段就会停滞不前。二、销售自动化。传统的管理是以结果为主的管理，CRM是以过程为主的管理。销售人员进行销售必须做出销售计划，与客户进行沟通必须要有跟踪计划。销售计划要与跟踪计划结合起来进行。在关键应用没有解决的前提下谈任何问题都是纸上谈兵。 CRM的先驱Dick Lee，在其新著《客户关系管理规划手册》（The Customer Relationship Management Planning Guide）中指出，如果纯以科技的观点来推动CRM，它就很难会成功。该书甚至认为，一些IT厂商为了销售相关软硬件，而刻意让一些企业认为CRM就是一种技术。这些企业因而只注重导入科技，忽略了设计全新的策略与作业流程，因此酿成投资的失败。 原文出自（《中国计算机报》2001年4月2日） 本文作者田同生现任国家经贸委培训中心教授，毕越咨询CRM首席顾问，《IT经理世界》特约记者。欢迎读者与他直接联系讨论有关问题 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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