随着家电业竞争的加剧，厂家的利润被产业链上下游压榨的越来越单薄，怎样最大化的提高利润以维持企业的生存发展是摆在管理层的重要战略问题。于是越来越多的厂家开始进入了决胜终端这个战场，长虹，当年的家电一哥，也不例外。

　　挺进非一线城市

　　这几年，随着家电下乡的推动，三四线市场正在被越来越多地关注，除了一些专注于三四线市场的品牌快速崛起，一批国际品牌，宝洁很早就进行了全国性的乡镇路演的传播，而国内一线品牌，蒙牛的牛奶下乡工程和电影下乡工程相结合，脑白金为了保证其在全国市场获得成功甚至选择三四线市场进行试验。

　　2009年初，随着奥美的《深入中国》的市场研究报告和达彼思141公司发布的《新兴城市2.0报告》，三四级市场的研究再次引起人们的注意。

　　逃离硝烟弥漫的一线城市，开拓非一线的蓝海城市，将是今后一段时间的渠道主旋律。

　　发展遇瓶颈，寻求新模式

　　2007年8月，长虹在四川省绵阳市正式注册了全资子公司，成立了乐家易连锁管理有限公司（下称“乐家易”），在全国范围内大举进军三四线市场的家电零售业。

　　三四线市场的特点是，无法控制渠道和终端、销售人难以下沉到三四线市场、市场营销From EMKT.com.cn沟通和产品陈列难以实施，但其存在的巨大的市场那个机会也显而易见，经济的发展使得消费者的欲望增加，个别实力较强的制造商为了能够在渠道战中掌握主动权，避免话语权的落失，早在2003年就开始了自建渠道。格力自建自己的渠道，TCL幸福树试水，长虹乐家易也在低调的潜水。现在回过头来看一看，格力依靠格力模式过的顺风顺水，TCL幸福树已经难寻踪迹，长虹正在构建着他的新模式，而乐家易就是这个模式的核心一环。

　　随着国美、苏宁等家电连锁大卖场在国内家电零售市场越来越强势，长虹等制造商发现家电厂家的利润被压榨也越发变本加厉，除了进场费、上架费、展示费、管理费等惯例收费之外，甚至在各个城市当地平面媒体上的周末促销广告，也时常让家电厂家来埋单。基于此，长虹决定建设一个属于自己的零售渠道，以保证合理的产品销售利润空间。

　　在1998年之前，长虹的营销渠道主要是采取与大区域代理商(经销商)的合作模式，并利用代理商的能力来开拓市场。但这一营销模式产生了渠道管理水平低下、渠道可控性较差等问题。当时，长虹高度集权的、直线式的营销体系已经不能适应市场需求和竞争环境的变化。在1998年后，长虹进行了营销模式改革：由原来主要依靠批发商向直接面对零售商(经销商)的营销模式转变。为此，长虹开始建立自己的营销渠道，成立了全国的销售大区。目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点，并将触角延伸至三、四级市场。随着长虹“3C”产业发展战略，开始向多元化产业发展转型时，长虹的产品线已从传统的彩电扩展到了空调、冰箱、IT产品、手机等产业。尽管依靠长虹原有的彩电营销渠道，可以为长虹的其他家电产品营销“铺路”，长虹佳华也可以作为长虹自有品牌产品分销的重要渠道。但是，这些渠道模式都不能很好地拉动长虹“3C”产品的销售。因此，长虹一直在整合自身的销售模式，乐家易的出现，可以让长虹C生活体验店在三、四级市场与当地经销商形成配合。长虹乐家易虽然初步的意图是整合旗下长虹C体验店，但是，长虹更想通过自身销售渠道平台的搭建向其他家电厂商开放，来打造全国性的家电连锁。

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