案例：06年，某汽车品牌在江浙沪地区的月均销量为500辆左右。07年，他们经过市场调研想继续提高销量，在渠道方面的结论是：增加渠道数量、库存深度。至07年底在该地区新增6家经销商，库存在原有的基础上增加200辆。但结果是：08年月均销量降至230辆。这是一个对渠道没有进行科学、系统分析仅凭‘市场经验’（此经验在其它区域可能有效）进行渠道管理从而导致失败的典型案例。他们没有科学、系统地搞清该区域渠道存在的真实问题，因此也就不能提出准确的渠道改善措施。

　　当前，中国汽车营销渠道正在面临着重大变革，其中，渠道下沉向二、三线城市大规模地扩张已经成为这次变革的‘序曲’。汽车企业方面：东风悦达起亚、一汽丰田、本田、日产等企业在2010年渠道规划上都呈现出加速扩张的态势。汽车经销商方面：‘2010年，中国汽车营销渠道必将迎来大变革之年，谁有能力更好整合车商、渠道、金融、技术等资源，谁就将在这场逐鹿大战中最后胜出，诞生汽车营销渠道中的国美、苏宁。（选自中才网）’。

　　十年前，汽车人将目光瞄准一、二线城市，大量建设汽车4S店，十年来这些4S店的建设和管理在营销中成效显著，渠道在产品的销售、品牌价值提升中发挥着重要的作用。十年后，汽车人将目光瞄准二、三线城市准备进行渠道的二次扩张，因此渠道的建设与管理便成为目前汽车企业、集团经销商的重要工作内容。

　　众所周知，渠道的建设与管理（控制）在整个汽车营销中起着非常重要的作用。那么，到底有没有一种（或多种）方法，能够让汽车企业的区域营销人员或集团经销商按照这个方法对渠道进行系统地、科学的评估，以便依据这个评估结果进行渠道的日常建设与管理，从而达到有效地管理、整合渠道的目的？

　　经过多年的研究，我认为从渠道的数量、质量、政策力、执行力四个方面完全能够做到对渠道进行系统、量化、准确的评估，在量化评估的过程中诊断出渠道存在的问题并制定出改善、提高这些问题的具体措施，通过执行这些具体的措施达到管理、整合渠道的目的，提高渠道的销售能力。

　　为了能够对渠道进行经常性的评估、改善，建议区域营销人员建立起‘渠道系统评估模型’。（此方法既适合汽车企业的渠道扩张也适合大型集团经销商的渠道扩张）

　　现将这个系统评估模型及管理方法具体说明如下：

　　一、 评估体系

　　从渠道数量、渠道质量、渠道政策力、渠道执行力四个方面进行评估。这四个方面也构成了评估体系（在这里不进行这个体系的具体描述）。

　　二、 渠道数量

　　数量包括绝对数量和相对数量。绝对数量是指渠道在一定的区域内是多了还是少了，相对数量是指渠道在一定的区域内的位置、结构好与坏。

　　通过以下几个指标进行评估：

　　1、渠道比率：渠道比率=本品某区域内渠道数量/（本品+竞品）某区域内渠道数量，这个比率的好与坏是与竞品进行比较得取的。这个指标与区域销量结合是判断渠道多与少的重要指标。

　　2、渠道新增率：渠道新增率=本期本品本区域渠道数量/去年同期本品本区域渠道数量。按照此法可以得取本、竞品的新增率，然后进行比较，通过新增率的比较可以了解本品及竞品的渠道发展趋势。

　　3、重点经销商比率：K-A比率=本品本区域重点渠道数量/本品本区域渠道数量，这是判断渠道健康度的一个重要指标。此指标的取值在30%-40%之内比较好。

　　4、重点区域覆盖率：K-区域覆盖率=重点区域内渠道数量/重点区域数量。此指标是个绝对指标，同时也可与竞品进行比较，以便了解为什么有些重要地区不能建渠道的真实原因。

　　特别注解：在弱势市场里，渠道比率、新增率一般比竞品低，否则，渠道的质量存在着严重的问题。通过这两个指标，要判断出渠道在数量、结构、位置上存在的问题。

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