对陈耀东而言，2010年华普能否扭亏为盈才是关键问题。华普几年来灾难性下滑的事实，让他内心的那根弦紧绷着，他必须要为华普13年的历史沉淀尽到责任。　

　　但这确实是道难题。　　　　

　　临危受命　

　　曾担任过家乐福原中国区副总裁、北京华联综超董事长、家得宝中国区CEO的陈耀东执掌华普，可谓临危受命。

　　资料显示，华普超市有限公司是华普产业集团的控股子公司，成立于1997年4月。2000年，华普开始跨地区发展， 2002年底，华普已在全国拥有16家门店，销售额超过10亿元。

　　曾经“师”从家乐福的华普，在北京消费者心中商品价位一直都是都很低。应该说，华普超市拓展初期拥有许多其他零售商所不具备的优势，也深受消费者喜爱。2002年底，华普超市就已在华北、华东，在北京、河北、吉林、青岛、武汉等省市拥有16家门店，销售额10亿多元，在该年度全国连锁百强企业中排名第52位。

　　昔日的辉煌今已不再，从2002年开始华普的销售额就一直在10亿元左右徘徊，而在北京市场，华普也曾计划走中高端路线，结果不但未实现商品结构、卖场软硬件的配套调整，而且在价格上也丧失了优势。

　　身为掌门人的陈耀东比任何人都清楚，与北京的很多超市相比，华普相距甚远。但对华普的战略和文化陈耀东却非常认可。他甚至特意强调华普的战略和文化将会被进一步传承，因为“它们非常有价值”。在传承和创新之间应把握怎样的尺度，如何再一次抓住那些曾经错失的机会，是这个继任者面临的难题。

　　“资金问题才是华普的关键。”北京商业经济学会秘书长赖阳分析，近两年华普面临很大的资金周转压力，制约了华普超市快速发展和供应链的提升。消费者在对商品品牌和服务不断提升、本土超市和外资超市北京布店之际，华普超市未能与时俱进，在门店数量和商品结构调整上没有太多变化，在商品采购方面可能无法形成规模化和有竞争力的采购价格。

　　不过，陈耀东并不完全认同这个说法：“一家年销售额10亿的超市，不能只靠输血生存，提高自身造血功能才是关键。”

　　很显然，提高造血功能才是陈氏新政的主题。

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神秘投资、高层变动　华普超市变脸进行时 （2010-06-13, 中国营销传播网，作者：陈岳峰）