2009年3月，R品牌Y市大店隆重开业，该店面积达110平方米，仓库面积便有40平方米，可容几千双鞋子的库存量，2009年实现单店销售业绩突破600万元。D县R品牌二店在开业当天便售出100多双鞋子，连同该品牌D县一店，两店共销售150多双鞋子，且火爆的销售场面持续多天，创造了鞋业门店促销成功的顶尖案例，R品牌也通过一、二店的联动，迅速跻身D县鞋业消费市场前列，巩固和提升了其在当地的品牌影响力。

　　时过境迁，“开大店、开多店”的作用与功能已发生改变，不再停留于早些年一味追求店铺“大气派”，一味追求网点多的粗犷扩张的单一层面。今天的店铺无论大小、无论多寡，贵在精耕，贵在“高亩产量”。“大店”应发挥其该有的榜样聚力效应；“多店”则应发挥其该有的连锁互动效应。否则，“大店”空有一壳，而“多店”更无异于单兵作战。

　　多字当头贵在互补联动

　　西南D县，R品牌以黑马的姿态，在短短两年时间内，迅速跻身行业前列。在最繁华的商业圈A级地段拥有一家单间专卖店后，于2009年又再次于当地最繁华的商业街十字路口拐角处开出第二家分店。R品牌D县经销商K老板认为拐角店有许多关键作用，诸如，1、店铺大门左右的橱窗面积增大，能够吸引更多消费者的注意力，扩大宣传效果；2、十字路口的人流量最多，进店率远比普通的街边店更有保障，进而保障销售量，赢得更多的市场份额。

　　第二家分店距第一家店不远，是K老板几番苦心寻找、花费高租金得来的。店铺旁边有一个休闲活动广场，人流量更大，聚集的人气更旺，开业当天便售出100多双鞋子。“好店址”是这两家R品牌店铺成功的首要因素，但并非关键点。其成功的核心要素还是归功于K老板对这两家店在管理方面“精打细算”，对服务“精益求精”。

　　1、货品互通有无多店调配

　　K老板首先要求店员对货品与库存做到“如数家珍”，一店与二店的库存报表共享、货品互通有无，导购员通过对讲机进行货品的调配，调货时间仅需三分钟，顾客不因等待时间过长而心生抱怨，店铺不因缺货断货而流失顾客。

　　2、店员各尽其能竞争上岗

　　K老板根据员工性格，发现每位员工的长处，量才适用，各尽其能。比如有些店员活泼开朗适合做宣传推广；有些店员管理能力很强，又具有亲和力，则适合带团队；有些人属于外向型性格，口才较好，则要培养其销售能力；有些人成熟稳重，善于处理一些售后问题等等。R品牌一店有大量的老顾客光顾，K老板则将业务熟练、有资历的店员安排在一店，做好老顾客的维护服务工作，提升顾客的忠诚度；二店消费者变动较频繁，有许多新顾客光临，K老板则安排有团队领导能力及店铺运营管理的员工当然一店店长，并带领新手或者普通员工一起成长。

　　3、员工管理人性化为本

　　除了底薪、销售提成之外，K老板对两家店的员工实施奖金激励制，例如对货品熟悉度、全勤、清洁卫生、库存管理等等均有相应的奖励金额和奖惩标准，以提高员工的责任心和管理能力。同时对于员工的生活及其家人，有时员工的父母生病了，K老板更会前去看望，并予以物质与精神上的关怀，尽己所能地帮助员工渡过难关。

　　4、服务精细体贴入微

　　早在2007年年底，R品牌D县第一家店开业不久后的一天，有位某皮鞋X品牌的老顾客路过R品牌店门口，看见该店的橱窗陈列着一款非常精美的棉靴，连忙进店试穿，甚是喜欢。但由于当时的R品牌在D县知名度不高，该顾客从未穿过R品牌的皮鞋，内心非常担心皮鞋的质量，尽管导购员多番解释，但该顾客仍然迟疑地离去；第二天，该顾客甚至拽着X品牌的导购员来到橱窗前，希望X品牌能照着此款棉靴的款式为她定做一双，足见该顾客此款棉靴的喜爱；第三天、第四天、第五天，该顾客来了又走，每次试穿，R品牌的导购员都微笑接待、耐心服务。第七天，该顾客又来了，指着她脚上穿着的鞋子问道“这双鞋子你们能修护好吗？”R品牌导购员立即答应。随后，该顾客脱下脚上的鞋子，将手指向那款她留意了很久、犹豫了很久的靴子……这笔“交易”在顾客有意向之后的第七天终于成交；又过了三天，该顾客前来取旧鞋子，看到鞋子的修护效果后非常满意，高兴地说道“以后，我就是你们店的代言人”。

　　像上述的例子有许多，例如安排店员负责看管顾客的车辆，防止车辆被盗、被损伤或被城管拖走，以便让顾客集中精力购物。R品牌便是依靠点点滴滴的服务细节赢得了众多D县消费者的心。

　　5、促销不常规不玩噱头

　　对待促销，K老板不盲目跟进，小打小闹的促销活动，几乎从不组织，即便是大型的促销活动，也不玩虚假的噱头，通过促销树立并提升品牌形象，提升品牌知名度与美誉度，赋予顾客真正的方便与实惠。

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	郑锦辉：资深营销实战专家，2006年中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。
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