本文就从X核心区域的成功案例为你解读这背后的秘密。

　　某集团四川市场的现状令人感觉糟糕： 1、没有真正的大店；二、经销商实力不够；三、产品做的不是期货；四、省代投资多元化，资金分散；五、市场投入费用大，公司支持有限。

　　老吴是某集团派驻四川的协销经理，一开始就遭遇到各种发难，分公司员工的工资是省代支付的，钱是老板的,谁也左右不了老板的固执，下面的团队只听老板的，对公司派过来的人视为“外人”；加上四川省下面的经销商会听谁的？要做大做强就缺不了投资,投资就要用钱,省代不愿意独自掏钱，公司对市场的投入有政策限制。。。。。。

　　那么老吴是如何身肩总公司的使命撬动“一方天地”的呢？

　　1、团队建设关系到市场发展的质量与长远，所以老吴从温州公司总部招了两个新经理（一个销售管理经理，一个川南片市场经理）进驻四川，团队成员扩充到二十来人，这在同行中是比较少见的。在协助省代的工作中，老吴重抓质的大的方向，量的变化交给部门主管去执行完成，多让下面的人出差，包括做物流的，也要勤走终端市场，这样可以帮助他们成长，协助四川省代在“超前的东西”和“川式兵法”之间乾旋，充当“和谐大使”，提高团队的凝聚力，实现X品牌在四川区域稳定中有较快发展。当“超前的东西”太过激时，把态度偏向本土的“川式兵法”，当“川式兵法”不能满足竞争时，两个新招的部门经理先后向老吴提出辞职，老吴做好无数次思想工作，适当地把“两位新经理”根据他们的不同长处加以发挥任用。这样既留住了新员工，又可以防止公司内部的派系产生，否则整个团队会象一盘散沙那样，阻碍着成都办事处的发展，后果将不堪设想。

　　2、总部与总代的矛盾也是经常存在的，这个矛盾的存在导致了团队各派系对老吴的联合夹攻，甚至某些时候累伤老吴的心了。老吴没有忘记自己是总公司过来协助四川省代开展成都办事处工作的协销经理，身肩总公司与成都办事处两者的利益，时刻警告自己，讲究一个度，踏踏实实，以身作则，协助总代，执行公司的销售政策时，因地制宜，事实求是，顾全大局。

　　3、要引领别人，必须让自己有服众的案例存在，必须创造四川X前无所有的成功案例，产生“第一效应”。具有十年鞋服营销From EMKT.com.cn基础的老吴认为，一点一点的引领，必须从营销组合的各个方面创造一个成功原创点，集中展现自己多年营销江湖的功力。　

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	郑锦辉：资深营销实战专家，2006年中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。
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