由于网点太少，迫于压力，A公司上海分公司的前三任经理都在马不停蹄地谈进场、开新店，但投入产出比严重失衡，新店开一个死一个，新的经销商谈成一个流失一个。对于A公司来说，上海市场成为其所有分公司经理的噩梦，更是总经理难以释怀的心病，叹息说上海市场“水太深”。情况真的是这样吗？　　

　　发现市场真相

　　市场真相往往隐藏在激烈的市场矛盾与大区经理琐碎的日常事务处理中。A公司上海分公司的每一任经理，每天都被经销商与A公司之间的利益纷争、临期和库存产品清理、退货与断货、渠道及事业部之间的价格冲突等琐事搅得头昏脑涨。分公司经理无能，便隐瞒不报，只是头痛医头、脚痛医脚，每天都在救火，根本没有心思主动解决根本性的市场问题，工作便陷入恶性循环中。

　　A公司上海分公司的每一任经理都在招商和开拓新的网点，但为何市场不见起色，反而不断恶化，被竞争对手远远甩在身后？客观地说，其原因在于市场管理人员面对问题时缺少“静气”。他们早就应该察觉到，自己旗下已有的网点经营得好与不好，是上海市场生意能否改观的关键。

　　没有什么比执行时获得的成败经验更宝贵了，即使是失败的尝试，都比任何理论假设更有价值。知道了经营好坏的原因，知道哪些人买、哪些人不买，知道了他们的购买目的、原因与顾虑，才能真正知道在上海市场应优先抓住哪些顾客，并以此规划适销的渠道和终端，确立选址标准；进而对症下药，调整适销产品结构、价格体系与媒介沟通策略，与上海市场上的目标顾客对应，避免广告费用投放之后，终端销售不见起色。

　　大市场小做，小市场大做，是基于投入产出比考虑、稳步运作市场的不二法则。越是像上海这样的大市场，媒介、渠道与人群高度分散，就越是要对细分群体进行聚焦，不能像运作小市场一样，产品一上市就在所有渠道铺货和促销，配合所有电视、报纸、电台、户外媒介等媒体狂轰滥炸。如果企业“不差钱”，高举高打未必不可，但投入风险极大，一旦广告策略与诉求出现偏差、渠道和终端执行不力，所有的推广投入将顷刻之间化作泡影。　　

　　营销系统设计错误

　　很多分公司经理和营销总监往往容易犯惯性错误，思考市场进入策略时，在渠道与终端布局、产品结构、定价及推广方式等方面，总是过分关注竞争对手。跟随竞争对手采取行动，会让自己迷失方向，陷入困境。每个企业的资源环境和对市场的判断都各不相同，采取的市场策略千差万别，如果对手提价自己也提价、对手促销自己也促销、对手投放广告自己也投放广告，到最后只会把自己拖死。

　　管理者更要关注自身，将眼睛紧紧盯着自己的目标市场，通过渠道、终端、推广与产品结构调整等手段，牢牢锁定目标人群。对竞争对手的关注，只有在竞争对手的动作波及自己的目标顾客基础，或自己想动手抢对手的客户时，才快速做出反应，可以最大程度地减少顾客流失，或吸引对手的客户。

　　每一个营销决策，都是基于对形势做出正确的判断，进而整合自身与外界的资源。一旦营销运营系统设计错误，系统运行中就会出现各种各样的问题。营销系统的力量过于偏重招商，在部门架构上，对渠道部、销售部的拓展力量过于侧重，销售考核与激励指标过于偏向网点达成率，会驱使营销系统成为一个招商型的营销系统。

　　数不胜数的案例证明，招商型营销系统对企业贻害无穷，它会让企业在突飞猛进之后猝然死去。销售经理以无比高昂的热情招商、谈判和签合同，客户打完首笔预付款和第一次提货后，便不管不问，之前承诺的选址、装修、开店推广、运营与分销支持等统统推脱掉，甚至连起码的物流配送、准时准量供货都无法保障。无奈客户是箭已脱弦，只能硬着头皮扛下去。　　

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