观点导读：不再引进一线高手，不再相信“规范”和流程，那么，二线企业是不是只有靠模糊化、江湖化，靠老板亲力亲为、靠敢于冒险，靠家长制、靠艺术化，长期摸索前进了呢？

　　文/刘传飞　　

　　2010年第4期、5期本刊分别刊登《一线高手二线失足》的上、下篇，行文酣畅淋漓，观点标新立异，极具煽动，大呼过瘾：原来一线高手们不过如此！

　　掩卷思考，又觉得有些不对劲：今后二线企业是不是就不用引进更高级别的人才了？它们是不是只有靠模糊化、江湖化，靠老板亲力亲为、靠敢于冒险，靠家长制、靠艺术化，长期摸索前进了呢？

　　在原文中，作者刘新华先生把一线经理人与二线企业合作的失败，全部归结为一线经理人的过错，在快意嘲讽一线经理人之时，也否定了“规范化”、“流程”，甚至否定了这些管理思想和管理工具在二线企业的价值。笔者认为尤其值得商榷！

　　而且，该文作者把一线职经理描述成一个被“规范化、流程化”培养出来的“傻瓜、纨绔子弟、银样蜡枪头”，只会依赖外脑，对市场反应迟钝、不敢冒险。

　　真是这样的吗？　　

　　批判一：忽视了“规范化”背后的智慧　　

　　原文认为：一线企业充斥着众多的“化”，“决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、措施具体化、行为标准化……”，一线企业的员工只是“化”里的傻瓜。笔者觉得这里抹煞了众多一线企业经理人制定“规范”的智慧，弄反了人与“规范”之间主动与被动的关系。

　　“傻瓜照相机”是傻瓜发明的吗？从泰罗制到目标管理、到流程管理，到SOP等等管理工具都是自然生成的吗？

　　它是不断演变的，是众多管理者智慧的结晶。一线企业的众多“化”亦如此，他是众多一线企业经理制定下来的。大到可口可乐、苹果公司，他们的各种“规范化”也不是一成不变的，而是根据市场需要不断调整的。

　　每一个经理人，都是规范和流程的制定者，即使是一个基层业务员，只要用心，也会对规范有所贡献，而不会被“规范”弄成傻瓜。那些一线企业也不是一生下来就是一线企业，康师傅是吗？联想是吗？海尔是吗？他们的规范化都是傻瓜造出来的吗？是造就傻瓜的吗？那也是一代代经理人一点点总结出来的，你说这些经理人都是只知适应、不知创新的人吗？ 　　

　　批判二：神话了中小企业的“草根文化” 　　

　　反过来看，二线企业真的像原文描述的那样“轻灵飘逸、出神入化”吗？

　　由于奉行“模糊化、江湖化”导致的推诿扯皮不也比比皆是吗？

　　不可否认，二线企业机制很灵活，很多指战员、特别是老板，有着丰富的实战经验，对市场感觉很准，对下属琢磨很透，在小范围内能够做到快速高效，但这无法复制，而且变数极大，不是每次都灵。现在市场竞争激烈，决策要求精确，利润来得苛刻，还靠那种大而化之的管理，极难提高效率；那种粗旷的模式，极难盈利，一旦失足，就可能伤筋动骨。

　　二线企业崇尚精英文化、老板文化、家长管理，“科学性不强，艺术性极高”、“宽严相济、轻裘缓带”，但凭经验、拍脑袋、靠感觉，这种文化或管理模式在初级阶段值得称道，而在发展阶段和高级阶段就很难推行了。

　　老板说了都鼓掌，小兵说了没人听；高兴了喝酒，不高兴了骂娘；做对了都有功，做错了没人吱声；踢皮球、使绊子，扯皮、指责，不都是这些企业的现象吗？因为不规范，有多少工作在蠕动？有多少人在和稀泥？又有多少市场机会不断溜走？

　　二线企业员工最为得意也最不服输的是：我们的能力不比一线企业人员差！这也是原文观点获得支持的原因之一。那么请问，在市场上和你们作战的不是一线企业员工吗？你们业绩超过他了吗？

　　你也许会说：“他们是大企业，我们是小企业。”那么，小企业的单打独斗是能力，大企业的集团军作战不是能力吗？

　　你也许会说：“他们资源多，有钱。”那么，驾驭资源、驾驭资金不需要能力吗？

　　如果我们一直这样自命不凡，看不到差距，什么时候才能步入一线企业的行列呢？

　　也许一线高手来到二线企业，没有根据企业实际制定出合适的发展策略，没能在短期内提高效益。但其中原因是多方面的：授权充分吗？威信树立吗？配置达到吗？给予的时间充分吗？

　　老板请来了一线的高手，其实是代表企业与这位职业经理人合作。可能老板准备好了，但各级干部都准备好了吗？整个系统准备好了吗？最后无论老板炒了经理人，还是经理人炒了老板，只能说是合作失败，不能说经理人或老板不好，更不能否定一线企业培养人才的能力。而纵使合作失败，对双方的进步也是有推动作用的。　　

　　批判三：贬低一线高手借助外力，抬高小农做法　　

　　原文还说，一线高手只会借助外脑，长期以后自己退化成“没脑子”了，是只花钱不办事的败家子。

　　一线企业是因为业务量庞大，才寻找合作伙伴、把一些工作外包的，而不是因为有钱、有资源就找外脑；是追求精益求精的标准，是让“专业的人干专业的事”，这是一种资源整合，本身就是一种能力的体现。让更专业的人或机构来做，并不是说自己没创意或没能力，否则怎样审查，怎样发标呢？

　　文中由此还提出，二线企业的内部组织短小精干，老板“通才”，往往亲力亲为，“某老板拍摄广告片居然舍不得请广告公司做策划，老板既当编剧、又当导演。”殊不知，这位老板制作的广告片效果如何呢？这个老板有没有想过：请一个专业公司设计广告带来的效益，与他自编自导广告省的钱哪个更划算呢？

　　其实，很多二线企业的老板，总有一个简单而美好的想法：请个一线高手来，业绩自然就上去了！他并没有去想业绩上升靠什么，不花钱行吗？不整顿行吗？要知道，职业经理人是人不是神，现代企业竞争是团队的竞争、资源的竞争、模式的竞争。不动用资源、不改变原来的小农做法，怎能成大事？

　　如果你高薪请来一个高手，还想让他沿袭你以前的做法，你干嘛还请人呢？

　　口口声声授权，还没花钱就心疼，能行吗？

　　事实上，急功近利、不敢放手，是导致“花钱没办事”的主要原因。本来花10万元可以做成的事情，花3万的时候就有人背后嘀咕、吹风，花5万的时候老板就举手喊“停”！结果什么事都没办成，5万元打了水漂，职业经理人落得个“败家子”！　　

　　批判四：被误读的“风险厌恶”和“风险追求”　　

　　最后，文章说：一线高手“厌恶风险、反应迟缓、光说不炼”。“二线企业则不同，往往是逆风而动、迅速布局……”可最终效果如何呢？他反应这么快，为什么冲不到一线企业里去呢？——事实上二线企业耍点小聪明，占点小便宜，看上去反应快，但面对大的活动时，由于缺乏体系保障，无法真正做到快速反应。

　　长期来看，也很难积小胜为大胜！有的二线企业老板可能敏锐地感觉到了机会，号召大家立即行动，但是却发现：广告不能按时制作、生产还没有采购原料、物流还没有找到车辆，最后往往是不了了之。

　　职业经理人所带来的是“机制的快”，而不是“某一个人的快”；职业经理人所冒的险是系统分析后的有的放矢，而不是犹豫不决。

　　某鞋类品牌选择了一位著名体育明星代言奥运期间的广告，赛前设计了N种方案：赢了怎样宣传？输了怎样宣传？出现意外怎样宣传……这种预案叫风险管理，而不是光说不炼。

　　二线企业推崇的是“干了再说，错了再改”，可市场给你修改的机会吗？

　　　　该文最后给出结论说“一线高手要在二线企业修成正果，必须要把一线企业的一切一切都清零，从头开始！”那么如此一来，对二线企业来说，一线高手也就失去了价值。因为，二线企业请一线高手操盘的目的，就是借鉴先进的管理经验，带领企业向前跨跃，努力冲进一线，而不是原地踏步。　　

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