是什么让人们对H&M如此疯狂？在世界全球化竞争日趋激烈的环境里，H&M的商业模式是如何保持和增强竞争力，令企业高速增长？借助本人多年研究的商业模式系统创新理论，对H&M的商业模式加以解析，您就可以洞悉H&M的商业模式成功密码，也可以从中窥见服装企业商业模式创新的本质规律。

　　密码一：准确把握和深度挖掘顾客价值需求

　　顾客，这无疑是整个企业的中心，美国营销From EMKT.com.cn大师菲利普•科特勒认为在竞争激烈的市场上依逻辑解决问题的常规创新已经不再适用，而基于顾客的创造性思考却呈现出越来越大的魅力，它通过原创性的另类理念和产品开发可以激发出新的市场和利润增长点。显然，H&M正是对顾客需求进行“创造性思考”的大师。　

　　H&M注意到，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌服饰，但绝大多数人要等到清仓特卖时才“及时出手”，为什么不能同时满足顾客对名品时尚设计和便宜平价的需求呢？根据专业机构Verdict Research调查指出，1995年以来服饰平均价格下跌了34％，但同期女性购买衣服件数却增加了一倍。这表明，消费者更加关注时尚的款式，购买的衣服更多，但穿着的次数却越来越少。同时，目前的消费者市场正呈现出向“奢华”与“省钱”两个极端挪移的状态，在“奢华”模式中，消费者不惜高价购买高品质和体现个性特征、满足情感需求的产品和服务；而在“省钱”模式中，消费者则尽可能的寻找低价高品质的商品。这种“矛盾”的需求正暗示了消费者对于“平价时尚”的渴望。

　　 H&M时尚集团正是看到了社会结构和消费者变化，寻求找到了破解的密码平衡点，开创了“廉价时尚”的服装品牌定位。其利用奢华多变的时尚和品质与大众平价结合在一起，实现了像麦当劳卖汉堡一样贩卖“时装”；

　　密码二：提出对目标顾客具有超级吸引力的价值主张

　　“以最优的价格提供流行与品质”，这是第三代公司领导人史蒂芬•皮尔森加入公司后确定的产品定位，也是H&M时装的基本价值主张。

　　这一定位表明H&M在标榜固有的低价位之外，应该加入时尚的元素与精良的品质。在香港首间H&M亚洲旗舰店中，人民币一二十元的时尚耳环手镯小饰品，七八十块的各式另类T恤，一二百元的精致连衣裙、小外套，这些买起来实在无需手软，而且，“混搭才是关键”的流行文化已经让越来越多的人意识到将H&M与奢侈品牌的mix　and　match（组合搭配）是个绝顶聪明的主意！除了重视价格及时尚外，H&M对产品质量的要求很高，产品要有全面检测及常规质量控制，包括：拉链、可燃性、化学品、钮扣、尺寸等等，同时，还要求服装的生产过程中不添加有害物质及危害环境的化学物。H&M的产品定位恰好平衡了消费者的“矛盾”需求。　

　　“多款、少量”的产品结构策略充分体现了公司的价值主张

　　H&M遵循“多款、少量”的产品策略以保证低库存率、高淘汰率和快速时尚力。H&M要吸引顾客的眼球，保持顾客的注意力，就要紧紧抓住跟随时尚趋势、频繁的更新和更多的选择。从心理学来讲，“多款、少量”的策略会给消费者造成心里上的“胁迫”，因为这种方式可以创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度，反而培养了一大批忠实的追随者和偏好者。而且，H&M丰富的产品线，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的款型都有不同的颜色可做挑选，这使他们的消费群体变得更加庞大。　　　　　

　　密码三：低成本运作以实现价值创造

　　H&M 通过“做时尚的跟随者，而不是创造者” 实现设计低成本高时尚

　　时装设计是H&M最重要的价值创造手段。

　　随着消费者的口味变化越来越快，H&M找准的正是不停的调配以适应顾客的需求，因此，他们采取的策略并不是创造潮流，而是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，达到把最好的创意最快的收为己用。H&M通常在一年前已经由设计部及采购部开始规划潮流趋势和时尚产品，每年春夏全球各大时尚都市举行的时装周都会派专人参加，这样，只需三周，当时尚大牌的拥趸们还在为买一件小礼服而绞尽脑汁时，普罗大众却能够在H&M的专卖店里，用便宜的价格买到与香奈儿当季风格明显相似的衣服。除了时装周，各地街头文化、电影媒体。各类贸易节及潮流历史，也是H&M灵感的源泉，搜集到的潮流信息由总部超过100名设计师做出分析，并以此为蓝本进行他们的设计程序。此外，高效能信息系统的辅助也是H&M得力的工具，流行信息一旦获得，可以以最快的速度通过该系统传至H&M总部，使设计部门在第一时间掌握受顾客欢迎的款式，在最短时间内将前沿的流行趋势带到世界各地的平价民众消费者当中，当然，对于企业自身来说，这还可以极大的减少生产出不受顾客欢迎服装的风险和折扣促销导致的损失。　　　

　　H&M 通过对“OEM” 的有效控制实现生产的低沉本与高效率

　　对出于对效率和成本的考虑，H&M很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产程序外包给了全球大约700家服装生产商。这700家生产商中有60%位于亚洲，接近40%位于欧洲，余下的分布在世界其他国家。事实上，这样的安排是有“目的”的，一般来说服饰潮流可以分三个层次，最底层是顾客需求量最大的商品，中层代表着当季正在流行的服装，而位于上层的商品则会反映最新的流行时尚趋势。这样，H&M可以分头出力，量小且流行性强的服装主要由欧洲生产商生产，这样就可以让潮流款式快速抵达主要市场欧洲；而常规款式的时装和童装主要在亚洲生产，这些服装流行性不强，经水路运送可以降低成本。 正如CEO埃里克森所说：“我们在欧洲有许多供应商，它们的成本有点高，但交货时间短，这样衣服才不容易打折。”

　　整合与优化快销供应链

　　“时间就是金钱，时间就是速度”，对于服装业来讲，这句话尤其重要。据经济学家分析，一款计算机产品平均每天贬值0.1%，而一款服装平均每天贬值0.7%，如果能提前10天卖出去，就会少贬值7％，毛利率也会随之增加13%。因此，一旦服装企业掌握了效率，就能把握市场的先机，捕捉稍纵即逝的赢利机会。这一点正是H&M坚持的目标。　

　　一个成功的商业模式一定在各环节各节点的交互式协调运作上更加优异。这一点，H&M表现得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系统的整合上，无论在各程序本身或各程序之间的连接，H&M都十分倚重所建立的信息沟通技术系统（简称ICTs），应用各种通讯软件和装备来提供各类应用及服务，比如远程学习、远程作业、视像会议、管理信息系统及存货控制等。它能贯连整个供应链，以达到压缩各个程序所需要的时间，令程序间的衔接更为顺畅。据统计，2004年，平均每天处理的货物件数达到164万件，即使每天以运作24小时计算，平均每小时也要处理将近7万件货物的分类和运送。此外，由于全部分店都是自营的关系，店与店、店与总部及各部门的资料分享更加有效快速，这进一步提升了ICTs的功用，令H&M的供应链系统得到充分的整合与优化。

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