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ERP实施失败6大原因 柳传志曾说过一句经典的话：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。这句话几乎在IT业内人人皆知。ERP失败率高，一度成为不少企业管理的大难题。现在，即使少数企业进入“后ERP时代”，在中国From EMKT.com.cn，仍然有一个庞大的企业群体被ERP能否成功上线深深困扰。 我根据自身实施ERP近20年的经验结合走访的不少企业，总结出6个最突出的失败原因，希望准备实施或正在实施ERP的同仁能引以为戒，少走弯路。 原因一：前期规划少 那些没有能够成功实施ERP系统的企业，常常是由于没有把项目计划做好，或没有很好地控制好项目的范围。 原因二：缺乏IT治理 早期很多上ERP的企业都把关注的焦点集中在业务流程的再造上，以提高制造效率和生产率，但很少有人同时关心到业务的持续性计划、系统备份和灾难恢复、法规遵从以及公司治理（例如：SOX法规符合和内部控制，等等）。 以法规遵从为例，在中国加入WTO之后，很多本地企业通过IPO以谋求全球扩张和全球化融资，但后来他们发现由于缺少统一的会计科目表，或对于物料编码没有统一命名，或缺乏数据的透明度和内部控制(例如SOX所要求的法规遵从)等原因，不得不花费大量时间和资源（人力、财力）重新实施自己的ERP系统。而这一点，本应是在对业务流程进行再造时候就很容易被发现的。像控制表格文档这样的工具就可以被用于帮助人们标识关键的风险控制区域，以保证良好的职责分工和系统存取权限，降低人为欺诈和其他公司治理上的问题所引起的风险。 原因三： 缺乏战略性系统体系结构 很多情况下，ERP系统是作为企业中的一块业务的操控中心而被引入的。由于当时缺乏一个战略的系统体系结构，迫使企业在开始向海外拓展业务的时，不得不重新实施ERP系统。如果一个企业没有统一的会计科目表、统一的物料编码，当业务扩张或收购了新的业务时，ERP系统就不得不重新实施，因为当初设计的基本系统配置已经不能适应新的业务的需求。 很多准备计划上ERP系统的同仁经常会问到我“应该实施SAP ERP的多少模块？”或者“应该先实施SAP的哪一个模块，等等”，我经常反问他们“你们上ERP系统的目的是什么？你们的管理层希望计划实施的ERP系统支持哪些关键的业务过程？”，只有在弄清楚了这样两个问题之后，才能弄清楚系统所要管理的业务过程和数据是什么，需要那些系统功能,也才能弄清楚要上哪些模块。 例如：对于一个制造企业来说，公司必须管理好自己的帐务（总帐、资产、应付帐和应收帐) ，那么FI/CO模块是需要的。同样的，这个企业还需要采办物料和服务，管理仓库里的库存，要做生产计划,还有销售和分销功能，于是，需要MM、MM_PUR、MM_WHM、SD和PP模块。企业可以用MM来管理基本的质量功能，也可以实施QM模块来实现一些更为精细的控制和功能。如果他们还想对常规的或突发的维护与维修以及零配件等诸多原因所造成的机器停机时间进行管理,PM(工厂维护)模块是必须的。通常，一种称为SIPOC(供应商、输入、处理、输出、客户)的分析过程有助于弄清楚哪些关键的业务过程，进而确定哪些SAP模块需要实施。 弄清楚需要实施哪些模块之后，管理层需要作出一个决策，是否要用“大爆炸”的方法一次性把所有模块都实施了。这种方法能保证投资的快速回报，在较短的时间里看到所要的结果，但是失败的风险也比较高——如果一个企业如果不具有较好的ERP项目管理经验，风险会更高。 另外一种方法就是分阶段地实施所需要的模块，分阶段实施ERP的项目能降低失败的危险，但是也会把时间拖得过长。 管理层应该记住，使风险最小化虽为明智，但也会使事情变得更困难，如果一个项目持续12个月以上，就更难保持上级管理层和责任人的兴趣。 系统体系结构需要反映企业的期望，即企业是否将要扩张成一个集团，是否实现单一的一个实例、单一客户、统一标准的会计帐目表、统一的物料编码，等等。这样做将会给企业省下将来重新实施系统的开销,使得企业能够在将来更快地把新收购的公司纳入到系统中来。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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