5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展3星以下的宾馆作为连锁加盟店。

　　然而，仅仅用了4年时间，如家已经后来者居上。

　　2006年8月21日，“如家”在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的“老字号”锦江之星；并且，在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”， 2006年10月纳斯达克成功上市，奠定了如家国内行业老大的地位，从开店数量和风头上都大大超越了当年的第一品牌锦江之星，成为众多中国老百姓商旅的居家首选。

　　为什么后来者如家可以在短短的四年间，超越锦江之星在长达十年积累的先行优势，成为中国经济型酒店的第一品牌呢？通过如家商业模式分析，不难破解如家后来居上的秘密。　　

　　第一，准确的顾客及其需求定位

　　近年来，国内普通商务人士和游客的流动规模大大增加，这些“流动人口”在居住方面的需求，主要是快捷、标准化的服务和明确适中的价格，而这些恰恰是如家着力提供的。

　　第二，产品有所为，有所不为

　　在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质量。让如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。

　　让我们看看一间标准的如家客房里都提供些什么：干净的地板和卫生间、温馨的碎花被套、方便的衣架、叠好的双色浴巾、备齐的沐浴液和洗发水、免费宽带上网、几本财经类和成功学书籍、柔和的阅读台灯。除此以外，如家还提供简单的三餐和打印、洗衣、叫车服务。这些设施和服务，完全满足了商务人士对旅行中居住条件的要求，并着重突出了干净和便捷。

　　如家倡导的“有所不为”就是剔除传统星级酒店过多的豪华装饰，享受性服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用得较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。如今越来越多的商务旅行人士和经济富裕出外旅游的人，他们需要充足的睡眠，方便的地理位置，同时不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群，直接把没有太多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功能服务消除掉，这为顾客节约了很多额外费用。

　　在不断给客人提供细致、温馨服务的同时，如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，同时具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共6篇)

中国企业商业模式创新 （2011-02-10, 《新营销》2011年2期，作者：沃顿知识在线） 商业模式带来可怕的销售黏性 （2010-11-23, 中国营销传播网，作者：宋曙光） 持续盈利靠模式 （2010-07-20, 中国营销传播网，作者：栗学思） 商业模式创新离不开模仿 （2010-07-17, 中国营销传播网，作者：栗学思） 商业模式创新，正在改变白酒产业的发展格局 （2010-07-12, 中国营销传播网，作者：乔运昌） 赢利之道：商业模式创新经营 （2008-06-17, 中国营销传播网，作者：金超）