“前不久那英打电话给我，说要办招行的信用卡，我就非常好奇她从哪里得到我的联系方式，她告诉我她现在和赵本山在一起，是赵本山告诉她的，而且现在很多的社会名流都用招行的信用卡。”这是招行行长马蔚华曾跟人说的一个小故事。　　

　　而在胡润公布的“2005年度中国千万富豪品牌倾向”调查中，招商银行蝉联最青睐的人民币理财机构和最青睐的银行信用卡两大奖项，再次成为唯一一个连中二元的金融业品牌。这一奖项似乎也从侧面证明了马蔚华行长的故事。　　

　　现在的服务，一般的老百姓尚难“伺候”，更何况歌坛大姐大那英，以及那帮特别讲究的千万富豪们，这也说明招行的服务自有其独到之处。　　

　　保证MOT　　

　　招行采取了“点线面”的方式来保证每一瞬间的满意，每一服务领域的满意，从而形成对整个招商银行的满意。　　

　　走进营业厅，门口摆放着鲜花。胸前挂着“导促员”牌子的工作人员走过来，热情地询问您。然后，你在号码机上拿一个号码，然后在沙发上休息等着喊号。无聊的话，顺便翻翻沙发旁边的报刊架。还有水和咖啡供你享用。当您走到柜台前，服务人员会微笑着站立为您服务。或许现在已经有很多银行这样做了，但招行最早引起人们关注就是从这样的服务开始的。　　

　　对于这些服务细节，招行客户服务部厉朝阳副总经理有一个专门的概念——MOT，即真实瞬间或真实感觉。他认为，顾客满意度就是由一个一个的“MOT”积累形成的，从接触一个事物到做出一个判断就构成一个 MOT。人们在生活中所做出的大量的判断不是基于深刻的认识，而是基于在瞬间对事物做出的判断。比如一个广告，如果人们要做出很多MOT才能知道它在说什么，那它就不是一个好的广告，如果看到一个广告很快就能知道它在说什么，那它就是一个好的广告。　　

　　●点——重视MOT　　

　　营业大厅的服务只是重视MOT的一部分。而当我们打进招行的客服电话时，就会听到一声悦耳的问候：“您好，招商银行信用卡中心，我姓X，很高兴为您服务”，它比起那些由机器冷冰冰地报工号的热线更显人性化，更受客户欢迎。为了能让每一位服务人员100％做到，他们要求客服人员每一个班次上岗前都有一次15分钟的礼仪训练。　　

　　事实上，不管是大厅服务还是热线服务，只要是所有可能与顾客接触的界面和接触点，如顾客来电查询、推广业务和顾客访问网站等，都是招行提高服务满意度的着力点。为此，他们还提出了“一致性、完整性、稳定性”的要求，对这些业务环节的关键指标进行工作质量和效率控管。　　

　　其中客服热线就是他们关注的重要接触点。为此，他们专门针对客户服务中心，就量身定做了20多个指标，定期进行性能测试。这主要包括专注时效性的作业性指标：ACD接听时效（15秒内接通S/L≥85%）、电话挂断率（≤5%）、一线处理率（≥95%）、录音成功率（≥95%）等。除了外部接触点外，这套品质确保体系还深入了内部客户的接触点。因为他们深知只有银行内部各部门的工作衔接顺畅，才能真正做到高效率地为客户服务。针对内部客户专注满意度的指标就包括：电话服务评核、部门抱怨件、服务整体满意度、教育训练满意度等。　　

　　现实中的服务招行细致入微，网上服务照样也不含糊。虽然不是最早推出网站，但是却是第一个实现账务查询、股票投资、网上支付、费用缴纳等网上交易功能的银行。而且根据在上述北京地区的调查来看，其网上银行的安全性、开通方便性、操作方便性、资料记录准确及时性和网页速度方面，招商银行的用户评价都居于领先的位置。　　

　　●线——“一站式”授权　　

　　打热线电话最烦什么？曾经有个相声形象的揭示了“三怕”：一怕等待太久，弄费时间；二怕广告插播，推销很多；三怕逐层上报，一拖再拖。那么招行的“一站式”服务如何避免在整个流程的执行中出现部门推诿和推卸责任呢？　　

　　——弹性授权。他们首先规定了15秒内接通电话，并通过采取高度的一线查询授权和确立各层级处理客户争议弹性服务的授权，以落实“实时服务”的理念，避免大量问题都需要逐层升级而影响处理效率，大幅度提升了问题的一次性解决率。比如：对临时额度的调整，一线客户服务专员在线即可完成；授权一线服务人员调整客户因第一次没收到账单所产生的循环利息；授权一线客户服务专员有条件处理客户各项手续费用。　　

　　——二线追踪。一线员工遇到了解决不了的问题怎么办？根据统计，厉朝阳先生分析，客服中心大概只有5%的问题需要别的部门支援。招行开发的CSI系统（客户服务界面）具有强大的二线作业追踪机制，可以确保服务信息不会中途丢失。于是客服中心会把这些问题填单，详细写明问题、客户需求、应何时解决，配合严格的内控机制，使客户的每一个服务的要求都能得到准确及时的回复。另外，在该系统上，前手服务人员会将客户的问题和要求在系统内做特定的注记，后手（不同）的服务人员接到同一客户的电话时，界面上反映得一清二楚，保证了服务的准确性和连贯性。　　

　　——整合查询。通常情况下，一个客户的问题会涉及多方面，如果这些问题依靠人工查询也许需要几分钟，甚至十几分钟，那样客户肯定等得不耐烦了。为了提高效率，招行引进开发了CSI系统（客户服务界面），将信用卡中心内部的多个子系统直观地集成在客服专员的操作电脑上，它几乎涵盖了信用卡业务的所有范围，包括申请进度、卡流、调扣、调额、帐务、挂失等。这样大部分的问题都能在10秒之内完成，确保“一站式”服务的提供。　　

　　——技术优化。为了避免拨打热线时泄露密码和广告插播影响客户情绪，招行在开发CTI（电脑电话集成系统）和IVR（自动语音交互系统）时，采取了在客户设定密码的时候设计干扰音；将其语音查询密码和网上银行的查询密码通用；将广告设计为由客户自主决定听还是不听，避免强行插入等措施。　　

　　●面——“全流程”质保　　

　　要保证每一瞬间的感觉当然不是很容易的事情，更不能“头痛医头，脚痛医脚”。为此，招行信用卡中心还引入了全流程的品质确保管理机制，建立了一整套追踪服务品质及持续改善的管理体系，对服务全流程和所有工作环节的服务品质都实行监督和控制。　　

　　在具体服务项目上，除了一线客服专员直接面对客户外，二线服务组也通过各种措施确保服务的品质。他们会定期访问VIP客户，对新持卡户做拜访问候，对申请注销的客户进行挽留，对申诉案件进行及时的处理，从来电中抽取一定比例进行客户满意度访问，据此评判服务品质，及时提出改进的方向。　　

　　最终，招行的客服中心于2005年1月31日通过了《全国呼叫中心运营绩效标准》（CCCS-OP-2003）的五星级认证，被授予“五星级客户服务中心”称号。这一中国第一的称号经过了长达8个月时间的准备，接受了从领导能力、战略规划与部署、客户价值、绩效衡量与分析、现场管理、人员管理、流程管理、运营绩效结果等八个范畴的全面而严格的审核，涉及五大类上百项详细的运营绩效指标。　　

　　点评：非对称竞争的策略　　

　　招行通过MOT的方式提高服务满意度，是深得“体验经济”的精髓。对于任何客户来说，他判断你服务是否好的唯一标准就是接受你服务的时候是否愉快。因此招行选择让客户在每一个接触点都满意是非常正确的策略。　　

　　而如果进一步冷静的分析，招行的服务策略是其一种非常现实的利益选择：第一，招行先天基因薄弱。当招行于1987年从深圳起家时，国有银行的布局业已完成，但服务意识还限于“衙门”办差。于是，招行造择了从对方最软的服务方面单点突破，做精品银行。在最繁华的市口设点，在机具、人员、网点装修上都要求精益求精，再加上后台的集中支持，从而能为客户提供比国有银行更好的优质服务。　　

　　第二，招行必须采取非对称服务才能获得非对称优势，重走对方老路就会永远落在对手后面。在现实网点布局处于劣势的情况下，招行只能横下一条心向电子化、网络化迈进，从而在国内最早开通具有全国通存通兑、自动转账、贷款融资等八大功能的“一卡通”。并于1997年最早开通具有网上交易和支付功能的“一网通”，向广泛的“虚拟空间”发起冲击，这又很大程度上弥补了网点不足的问题。　　

　　第三，招行在服务投入方面也可以集中力量办大事。对于工行、建行撒胡椒面般的网点建设，招行却完全可以集中几倍于他们的资金投入一家网点，鲜花、咖啡，以致柜台服务员的培训、待遇都占不了多大的比重。同理，招行也可以比其他银行把更多的投入放在网络建设、后台技术等方面，这样反而在信息时代抢跑领先了。　　

　　第四，这是由招行的客户对象决定的。招行少却了四大国有银行要服务于很多中下层客户的政策义务，而它定位的优质客户却集中在20岁~30岁的白领阶层，他们对服务的体验要求比较高，而且他们也喜欢接受新鲜事物，适合招行在网上银行、电话银行等集中创新和投入。　　

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