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竞争情报成功的基础－－做好需求调查 很多不成功的竞争情报项目都把“情报需求难以把握” 作为不成功的原因之一。竞争情报需求调查是开展竞争情报工作的第一步，以明确客户已满足、未满足和潜在的情报需求，据此确定竞争情报人员数量及其技能、情报源等，有的放矢地开展竞争情报工作，及时生产出高质量、可操作性强的情报产品。竞争情报需求调查是竞争情报工作的基础，做不好就会造成情报产品和“市场”的脱节。实际上，这也是竞争情报工作的难点，许多竞争情报人员认为无从下手，难以形成得心应手的思路。本文探讨如何做好竞争情报需求调查。 情报需求调查及其分析 情报需求调查分两个阶段：第一阶段为初步调查，一般在引入竞争情报项目时进行；第二阶段为有针对性的详细调查，目的是加强竞争情报人员与客户的沟通，可不定期进行。 1. 拟定初步调查的大纲 竞争情报的工作范围分三部分：战略战术支持；预警；对企业所处环境中相关对象（竞争对手、供应商、客户、合作伙伴等）的监测。这三类情报所需的情报源、所需进行的情报活动是不同的。情报需求调查大纲力求语言简练，内容全面，覆盖竞争情报三方面内涵的各个分支。 下面给出调查大纲的参考内容，具有普遍性意义，适用于各个行业，可以把这些内容与企业实际相结合，设计调查问卷。调查的方式可采用调查问卷法、面谈法，或二者相结合。需要接受调查的客户企业中高层管理人员选择其所关心的情报内容，并根据重要程度进行排序，对未列出的情报需求，管理人员可自行说明。 调查大纲分A、B、C、D三个部分，其中B、C、D分别对应竞争情报的三个工作范围：战略战术支持；预警；对企业所处环境中相关对象（竞争对手、供应商、客户、合作伙伴等）的监测。各部分以及包含内容如下： A. 情报用户当前所具有的情报能力概况，包含以下内容： a) 情报用户在情报活动方面有哪些经历 b) 情报用户当前收到哪些方面的情报 c) 情报用户所在部门有哪些情报能力 d) 情报用户所在部门是否为其它部门进行情报服务 e) 企业内分享情报时所存在的障碍 f) 用户希望收到哪些类型的情报产品（如行业报告、分析预警报告、竞争对手和产品的分析评价、情报综述） g) 用户对公司的情报系统和情报部门的设置有何看法 h) 用户对所收到的情报怎样进行评价利用 B. 战略支持：这是竞争情报中最有价值、区别于其它部门的功能，是比较高级的情报支持。包含以下可选情报需求： a) 面对市场的全球化和竞争环境的变化，本公司应采取何种对策，与哪家企业进行合作？竞争对手与哪家企业进行合作？ b) 根据本公司国内外目标市场的发展变化，对当前的竞争环境进行分析，对未来的市场发展趋势进行预测。 c) 为实现企业的战略目标，对竞争对手的作用进行分析。 d) 在企业作出战略性的投资决定时，对将投资领域的竞争环境进行分析、评估，如潜在的竞争对手的投资、其它行业的资金需求，是否可采用其它投资方式如联盟、收购等。 e) 是否要在现有基础上扩充生产能力，或引入生产流程投入-产出比高一些的生产流程？ f) 在现有基础上如何确立并保持对竞争对手的技术优势？ g) 确定新产品开发项目之前，获取竞争对手的相关研发项目的情报，进行分析、评价，并对其它竞争性技术的状态给予评价。 h) 新产品开发完毕并投产后，竞争对手会在何时采取何种反应，这将对我新产品产生何种影响？ i) 我公司的竞争对手、产品分销商及其它企业如何评价我们的新的市场策略、营销From EMKT.com.cn策略？ j) 如何对企业具有知识产权的信息和技术进行保护，防止竞争对手和其他对此信息和技术感兴趣的机构获取它们？ k) 如何引进和留住高级人才？ C. 预警：在某种意义上讲预警和监视竞争对手等是为战略支持服务的，它们是战略支持的基础。包含以下可选情报需求： a) 密切关注对竞争环境可能产生重大影响的技术和工艺的突破。它们将获得哪些方面的应用？ b) 企业原料行情的走向、主要的供应商的财务状况、价格和质量状况，是否进行收购或联合？ c) 国内外政治、社会、经济、法律、法规、政策的变化，对企业竞争力可能造成哪些方面的影响（如中国加入世贸组织对企业的影响）？ d) 顾客和竞争对手对公司或公司服务的看法的变化 e) 可能进入我公司目标市场的公司或公司间的合并、收购活动 f) 竞争对手、客户、供应商间进行联合、收购和分离活动，它们的动机和目标是什么？ g) 主要竞争对手的财务策略的变化？ h) 其它公司的可能针对我公司进行的收购 D. 企业所处环境中的竞争对手、供应商、客户、合作伙伴等的全面调研、专项调研（如营销策略、技术进展、财务状况等）、跟踪监测：分析和评价竞争对手，提供可操作性的竞争情报产品，是竞争情报的优势所在。有助于用户全面了解竞争对手等，从而采取协调一致的行动，对竞争环境的变化做出反应。包含以下可选情报需求： 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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