同时，麦当劳在其官方网站上开设了全新的“特许经营”频道，里面详细介绍了特许经营的条件和申请方式。只要有200万元特许加盟费，投资者就有机会申请经营一家麦当劳餐厅。与此前动辄800万元的特许加盟费，经过此次调整，特许加盟费仅为此前的25%，一举砍掉了75%的加盟费，这对于想加盟麦当劳的商家和个人绝对是一个重大的利好消息。同时相对于以前在中国市场和风细雨的对特许加盟形式秘而不宣的操作方式，麦当劳的此次高调宣布也预示着麦当劳在中国市场营销From EMKT.com.cn战略的变化。

　　据麦当劳官方资料统计，目前全球3.2万家餐厅中，75%是特许经营，而在中国市场麦当劳餐厅接近1200家，仅6家为特许经营餐厅。麦当劳方面称，特许经营将在未来成为推动中国麦当劳业务发展的重要因素。　　

　　麦当劳中国的困境和挑战

　　1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。如今，麦当劳在中国已经拥有超过1200家的餐厅，从业员工超过了60000人，成为中国快餐行业的领头羊之一。然而，即使在这种成绩面前，麦当劳也抬不起头来。与同时来自大洋彼岸的竞争对手肯德基相比，虽然在全球范围内肯德基仍然与麦当劳不是一个重量级的竞争对手，但是在中国市场，麦当劳却已经被肯德基远远抛在了身后。据统计，肯德基在中国市场拥有超过2600家的餐厅，数量是麦当劳的2倍以上，同时，在单店竞争力上，麦当劳也大大逊色于肯德基，这使得麦当劳在中国市场相对于肯德基的光芒黯然失色，光彩不再。同时，以真功夫为代表的本土快餐品牌的快速崛起也对麦当劳形成了一定程度的正面竞争。这些都让在全球快餐市场独占鳌头的快餐霸主麦当劳面临了现实的压力。

　　1、本土化战略缺失。

　　营销大师弥尔顿•科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国碰到的问题，其中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤”。而习惯和热衷于强调自身“高度程式化和一致性品质”的麦当劳不愿意针对中国市场做适应顾客的改变，使得其在面对顾客需求的变化时显得束手无策。以汉堡为主导产品的快餐食品并不符合很多中国人的口味，在欧美流行的“汉堡文化”在中国市场遇冷，对于麦当劳来说，也是一瓢冷水，印证了麦当劳本土化战略的缺失，而意识到了这种备受冷落之后的麦当劳，并没有针对中国消费者的习惯，做出适应于本土化的改变，使得麦当劳的本土化不足策略备受指责，麦当劳也为此付出了沉重的代价。而肯德基以鸡肉类产品为主，更适合中国人的口味，并不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。2000年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员”，专门开发适合中国人口味的老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡等产品，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。

　　2、营销战略滞后迟钝。

　　2002年12月，成都麦当劳双楠店突然“关门谢客”，这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。据透露，四川麦当劳所开办的分店当中，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损或者半亏损状态。而就在麦当劳成都双楠店关闭的余波之后，2003年5月底，在广州也出现了麦当劳店因为经营不善，传出了被关闭的消息。

　　在快速发展的中国市场关门谢客，对于麦当劳来说，不啻于是莫大的讽刺。然而，总结和梳理麦当劳对于中国市场的战略，却发现这种事情的发生是情理之中。自进入中国市场以来，麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”两大特征，决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决策速度。同时，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守经营原则，在目标市场的战略性店铺设立上往往被肯德基抢得先机。即使在对同一个目标店铺选址的决策过程中，也经常败北于肯德基，麦当劳只能望楼兴叹。长期组织决策机制上的遥远与迟缓，营销战略的缺失，使得麦当劳对于中国市场的反应速度相比竞争对手慢了半拍，差距日愈明显。

　　2002年麦当劳出现了上市以来的首次季度性亏损，关闭了719家餐厅，并撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，还抛售了在海外四个国家的房地产，这也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。

　　2003年9月，麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。在中国市场启动了全面赶超的“制胜计划（Plan to Win）”，将总部由香港迁至上海，并在全球120多个国家同步推动“我就喜欢”的全新品牌活动，以期重塑昔日辉煌。这些，都可以看作是其面对中国市场落差的某种觉悟，从组织机制、市场定位到“品牌变脸”，使得以前笑眯眯如今改跳街舞的麦当劳叔叔为中国市场而变。

　　3、营销模式滞后于中国市场的发展。

　　一直以来，麦当劳在中国市场采取保守的营销模式推进策略，采取单一的直营连锁店的模式。采取这种模式的优势就是可以保证麦当劳品牌和服务的一致性传递，最大限度地保证了麦当劳品牌的延续性，但是由此带来的弊端是，在快速发展的中国快餐市场，麦当劳的扩展速度满足不了市场需求。直营店模式也成为麦当劳在中国市场快速发展的羁绊，直营店开设周期长、流程繁琐、管理链条过长、多头负责，使得直营店的开店数量一直跟不上快速的快餐市场发展节奏。2009年全年，麦当劳在中国新开了145家店，并没有达到2009年年初提出的175家开店目标。而作为最大竞争对手的肯德基，自1996年开始，凭借先发优势，建立了快速的决策反应组织机制，集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略。在供给、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势，打造供给链整合的合力。2008年，肯德基所在的百胜餐饮集团的全球销售额只是麦当劳的50%左右，市值仅是麦当劳的1/3；但是到了中国，百胜却占有绝对优势。虽然，现在麦当劳已经放开了对于特许经营的限制，但有分析家认为，麦当劳对于特许经营加盟店的前期和后期的过多限制也会成为制约麦当劳借以实现大规模突破的重要因素。　　

　　麦当劳商业模式如何变革与重塑

　　战略管理大师迈克尔•波特认为，企业只有在差异化和成本领先战略中进行选择才能营造竞争优势。麦当劳的竞争优势缘于其创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制订统一和规范化的标准，使其可以迅速的复制扩张，从而取得了巨大的成功，成就了快餐行业的霸主地位。但是，在多变的市场面前，麦当劳曾经引以自豪的商业盈利模式也遭遇了挑战。尤其是在中国市场，麦当劳不仅明显落后于竞争对手肯德基，也受到了中国本土快餐行业的冲击。如何继续保持麦当劳的传统竞争优势，并结合中国市场的特色进行创新性的改变，进行商业模式的变革与重塑，是麦当劳在今后一段时期内面临的巨大挑战。　　

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