如今的生意越来越难做，更何况到这个下货的季节，是向经销商口袋里“掏钱”的时节，下货是最为关键的战争。要想在旺季取得辉煌的战绩，就必须要下货好，要想下货好，就要带好自己的兵，让大家目标一致，共同作战。孙子在“始计篇”开篇就提到，有五个方面要素必须加以考量：道，天，地，将，法。此五者，笔者认为，也可理解为天时地利人和。　　

　　然而对于一个区域团队来说，最有必要地就是要解决好“将”的问题：也就是公司的“封疆大吏”。　　

　　作为区域负责人，如前文所言:　　

　　首先解决的就是要求团队的目标一致。　　

　　设定合适的目标，团队所有成员共同的为这一目标努力。要坚决制止小团体主义，形成上下齐心，其利断金的局面。这其中，至少要解决好小团队主义和利益分配两个问题，以下通过案例来阐述：

　　案例一：

　　如区域连锁客户M，店面覆盖横跨区域ABC三个办事处，但采购、谈判及货源调配在区域A办事处，这样始终存在着BC办事处不作为，或者阻碍A办事处作为的事实。

　　这就是典型的小团队主义思想作祟，也不是说BC办事处不努力，但因为采购、货源调配及利益相关的考核、奖金分配等因素，造成他们的袖手旁观。所以想攻克该客户，就必须要求ABC即便不是共同谈判，也要事先形成一致的意见，强调对谈判前的过程管理；或渠道与市场分开管理，A办事处负责渠道管理，BC办事处负责市场终端管理；或打破办事处当前区域管理架构，将该客户列为一个项目，实施以客户为考核导向的纵向管理制度。

　　案例二：

　　某通讯公司，一直以区域团队业绩打包考核整个区域团队，对区域个人不能形成具体的绩效考核制度。

　　这种绩效考核制度，一定程度上有利于地方长官的合理调控，但弊端也是显而易见的，没有明确到人的奖金分配体制，单凭个人的精神奖励是无法100%调动团队积极性的。　　

　　工欲善其事，必先利其器。所以要解决好目标一致的问题，就必须利用好武器，做好团队内部的利益分配。避免各自为政，不配合局面出现。 　　

　　当然，为将者，单纯解决好目标还不行，还必须要做到纪律严明，并强调执行过程。　　

　　即孙子所云的“法”还要有法必跟、执法必严。诸如战争之前，制定好切实可行的“军令状”、任务达成方案等都是有必要的，更重要的还要设定一定的管理工具，对过程严加管控。　　案例三：

　　办事处主管小X，平时与客户相交甚好，做事情也较踏实，下货旺季来临前，与客户有过深刻的沟通，客户均表示没有问题，在这种情况下，与公司制定了军令状，且豪言壮语下了保证。但下货期间，进度较慢，由于前期有沟通，小X和老总均放松警惕。谁知月过中旬，客户突然告知，说竞争对手的政策更优惠，要考虑从竞争对手那里提货…….

　　典型的过程跟踪出现失误。商场如战场，情况瞬息万变，看似整个过程没有问题，客户也提前沟通、拜访了，军令状也立了，但最后没有如愿以偿签订合同，很关键的一点就是疏于对过程的跟踪管理。作为管理者，要对此事负主要责任：对你的销售人员要强化对过程考核。

　　当前众多业务人员或基层管理者，因长期呆在一个区域，和经销商很是相熟，很多时候，一个电话就可谈妥，这样就助长了部分人员的懒惰习惯，很容易相信客户口头承诺，缺乏对终端的掌控，加之管理者对过程缺乏跟进，久之浪费了大量的合作机会，市场始终不愠不火甚至如慢热温水中的青蛙，慢慢死掉。所以，对团队要制定严明的纪律，也要考核结果，但更重要的是对过程进行监控、考核。　　

　　当然，作为地方长官，你还必须具备一个为将者最基本的素质，正如孙子所言，智慧，仁爱、信任勇敢等缺一不可。　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共2篇)

向“孙子”学下货之促销资源运用篇－－“相机而行，伺机而动” （2010-08-19, 中国营销传播网，作者：纪亚飞） 向“孙子”学下货之作战篇－－“知己知彼百战不殆” （2010-08-18, 中国营销传播网，作者：纪亚飞）