曾几何时？家电连锁渠道发展轰轰烈烈、承启了多少代人的梦想并最终成就了国美、苏宁、五星等霸主。

　　曾几何时？运动、男装、休闲装在中国市场发生了翻天腹地的渠道变革，让中国服装业企业家朝思暮想并最终成三国鼎力之势。

　　在中国这块充满诱惑、美丽而生机勃勃的土地上，我们拥有着比其它西方发达国家更多的更丰富的市场资源，无论是家电、环保领域，还是物流、服务和技术领域，都有着巨大的空间让我们无尽的发挥与想象。最近流行一句话：中国市场，只有你做不到的，没有你想不到的。

　　在中国服装这一传统领域，诞生了内衣特别是文胸这个“小家伙”，它被称为“八零后”，因为它在中国全面发展也不过是十几年。同时也被行业专家称为二十一世纪服饰领域的最后一块“荒地”，亟待开发与挖掘。

　　内衣虽然全面兴起时间不长，但内衣行业渠道的发展却经历了不平凡的岁月，承载着历史的重任。纵观中国千千万万内衣厂家，能数得出品牌的掘指可数，能屹立在世界内衣品牌之林几乎没有。由此可见，振兴民族内衣，振兴内衣渠道，规范内衣市场，任重道远，我们势在必行！　　

　　一、内衣渠道发展趋势的参照物

　　了解事物发展规律，最方便的就是找到参照物。那么内衣行业渠道发展参照物就是比其成熟三、五年的成人服饰行业，比成人服饰行业更成熟的家电行业发展规律。

　　二、家电渠道经历的发展阶段

　　1、家电渠道发展的阶段

　　在分析内衣渠道发展的趋势之前，我们一起来了解一下家电行业渠道、成人服饰行业渠道的发展经历哪些阶段？

　　一、家电行业的发展阶段

　　阶段 渠道发展 渠道分销模式 零售品牌 占整个行业比重

　　（一）产品阶段（80年代） 渠道单一，供不于求 供销社+五交化站+国营商场 国营供销社 35%

　　（二）批发商主导的阶段 （90年代中期） 渠道以批发为重 家电批发市场+供销社+国营商场 供销社+国营商场+批发市场 40%

　　（三）制造商主导阶段 （中后期） 渠道为王，渠道较为单一 专卖店+批发+百货公司 格力、海尔、春兰等，阿波罗、亚细亚、燕莎、王府井、步步高等。 50%

　　（四）家电连锁企业崛起阶段 （2000年后） 渠道多元化，立体式。 专卖店+批发+网销+电视购物+直销+DM直复+大连锁+百货 国美、苏宁、五星、沃尔玛、家乐福、广百百货、银座商场、网上直销、电视购物 80%

　　（一）、产品阶段

　　80年代末期，产品非常匮乏，那时只要有一台国产的熊猫牌黑白电视、威力牌洗衣机、梅花牌收音机就非常不错了。而且这些产品都是有计划的供应，进口家电没有关系是很难买得到。那时候属于产品营销From EMKT.com.cn阶段，批发商、五交化站、供销社、国营商场那些采购员只要能够采购到货品，不愁销售。拿到货就是钱。国外许多零售品牌、资本还未进入中国市场，消费者购买家电的渠道基本以五交化站、供销社、国营商场及批发市场渠道为主流。根本谈不上什么服务和竞争。那时做零售只是“坐商”，谈不上什么陈列、促销可言了。

　　（二）、批发商主导阶段

　　90年代中期，许多商人进入了家电批发领域。这个时候的产品竞争较为激烈，以销售为主。同时产品相比多了很多品牌，高端市场被东芝、三菱、索尼、松下、三星、西门子等占领。中档及中低端市场被TCL、长虹、创维、海尔、春兰等品牌侵占。

　　那时产品相对还是不太丰富，消费者的可支配收入增加，人们对物质的追求进入了一个划时代的社会。产品供不应求。批发商占主导阶段。他们只管销售，在服务上也优于国营商厦，很多家电开了零售店和综合店。同时连锁店的发展初露雏形，国外百货零售公司悄悄地进入了中国内陆市场，一场无硝烟的战争由此拉开序幕。他们分别是家乐福、沃尔玛、麦德龙等。

　　（三）制造商主导阶段 （中后期）

　　随着竞争越来越白热化，家电行业大批量的生产导致产品有所过剩，价格战愈演愈烈。促销越来越密集，这些价格战使得许多商品越来越惠民。使老百姓在物质上有了更多更优惠的选择，方便并提升了人民的生活。这就是时代的演变和社会的进步。

　　许多厂家在此时也高瞻远瞩，同时也不得不把销售渠道由以前的单一渠道，演变为自建渠道、批发商渠道、百货公司、连锁公司等多种形式。

　　（四）家电连锁企业崛起阶段 （2000年后）

　　随着竞争越来越白热化，家电渠道战、价格战、广告战、形象战、品牌战、营销概念战呈现立体化格局，中国商业历史上没有哪一次革命像2000年前后这样激烈，简直是现实版商业“三国演义”。各渠道之间，包括制造商的利润越来越薄弱，许多中小型企业、发展观念较落后的企业，根本无法想象这十二级飓风来得如此猛烈、如此迅速和如此干脆！在如此浪潮的激荡下，诸多企业及品牌不堪一击，从此一撅不振，通通倒下。市场发展到了大洗牌的阶段，大浪淘沙，适者生存，不适者淘汰。家电行业进入了成熟时期，各品种甚至进入了垄断阶段。

　　成就了如国美、苏宁、五星等连锁品牌。

　　在利润率不变的情况下，他们只有提高渠道销售额来提高企业的利润，完成资本积累，提高企业的抗体，使企业的负责率降低。同时，提高产品的核心技术来提高品牌附加值，增加竞争力，提高利润率。　　

　　此时此刻，家电行业各大品牌已完成了洗牌这一重要历史使命，进入了全新的资本运营+社会营销阶段。

　　2、制造商渠道简析

　　随着家电行业越来越成熟，像海尔在成立区域性的工贸公司，格力和渠道商合股成立区域性销售公司自建专卖店渠道等。

　　我们来看一下演变后家电渠道模式。

　　※美的模式——批发商带动零售商　

　　※海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

　　※格力模式——厂商股份合作制　

　　※志高模式——区域总代理制

　　（1）美的模式：

　　渠道成员分工　

　　※批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

　　※制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。

　　※共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

　　美的模式的利弊分析　

　　※渠道优点:

　　•降低营销成本。

　　•可以利用批发商的资金。

　　•充分发挥渠道的渗透能力。

　　※渠道弊端 ：

　　•弊端之一是价格混乱　

　　•弊端之二是渠道的不稳定　

　　（2）海尔模式：

　　※在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱　　

　　※海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。　　

　　※海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。

　　渠道成员分工 　　

　　※制造商：

　　•在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。

　　•海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。　　

　　※零售商：

　　•在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。

　　典型的海尔模式的商业流程

　　※海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。

　　※全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。

　　※由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。

　　※专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责；

　　※海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了；

　　※实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作；

　　※某些大的零售店可能还有帐期，每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；

　　※直到收回了货款，一次销售周期才算完成。

　　海 尔 模 式 的 利 弊 分 析　

　　•海尔模式的优点　

　　※提高企业的利润水平　

　　※占据卖场位置 ，有利于品牌建设。　

　　※可以实现精益管理，提高市场应变能力。

　　※由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 　　

　　•海尔模式的弊端　

　　※渠道建设初期需要消耗大量的资源

　　※收效慢

　　※管理难度大　

　　（3）格力模式：　　　

　　渠道成员分工　　

　　※促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。　　

　　※分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。　　

　　※售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

　　格力模式的利弊分析　

　　※渠道优点:

　　•1.与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要８４０万元，成立股份公司，吸纳了经销商６４０万元的资金，节约成本７６％。

　　•2.消除了多个批发商之间的价格大战。

　　•3.解决了经销商在品牌经营上的短期行为。　　

　　※存在的问题:

　　•股份制销售公司缺乏规范的管理。　

　　•如何统一股东的发展方向。　

　　•渠道内的利益分配不公。

　　•以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性　

　　（4）志高模式：　　　

　　渠道政策

　　※总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。　　

　　※渠道利益分配：

　　•代理商的毛利水平较高。

　　•由于批发商可以完全自由的制定区域内的分销政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比起前几种分销模式都要高。

　　•零售商的毛利水平也较高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上是很难接受的

　　•制造盈利水平降低。 　　

　　※零售价格：

　　• 消费者也不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售价格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得利益，那么制造商只能让出自己的利益了。

　　渠道成员分工

　　※分销管理：总代理商的这种分销方式，本来就是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始，双方的定位就比较明确。制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意的产品，而把分销全都交给经销商来管理，例如当地的批发和零售价格等等，都是当地总代理决定的。　　

　　※促销管理：由于志高公司在各地的营销人员很少，所以很难开展大规模的促销活动，针对各地的情况制定灵活的促销活动就更谈不上了，所以几乎所有的促销活动都交给经销商去管理了。　　

　　※售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率是不会超过3—5%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。　

　　※渠道优点：

　　•能借助经销商的力量迅速扩大销售额：这种模式可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴的投入到销售中去，而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。

　　•能借助经销商的力量快速募集资金。制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌来说这是非常重要的事情。

　　•降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本，而将之转变为变动成本。因为在财务管理上，变动成本的风险是小于固定成本的。

　　※渠道弊端：

　　•不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代理商许多包括返利，样机，展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上，短期行为较严重。

　　•影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖到全部市场上。还有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘

　　•销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，制造商的长期利益受损。　

　　（5）各种分销模式中企业分工的比较　　　

　　各种分销模式中企业盈利水平比较 　　　

　　各种模式的综合比较 　　　

　　（6）不同渠道模式的适应性分析 　　　

　　从家电行业的渠道变革历程，我们不难看出内衣行业渠道变革的雏形，市场在变，竞争对手在变，商业模式就必须改变，来适应生存与发展的需求。不变的是企业发展的哲学，变化的就是企业发展策略。　　

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