成熟经销商在基础业务的管理上失误频出；由于成熟经销商在整个队伍中的暂时领先甚或骄傲，其在业务多元化上的无序甚或投资失误，导致其在业务单元管理上的方向性错误；内部管理、市场拓展、团队建设、绩效考核等方面的问题较多；人才流失严重；现有员工出工不出力；部门建设是有部门无职能发挥；老顾客流失严重而新顾客开发不来；业务靠吃老本（过去打下的基础）；新代理的品牌没有一个在自己手中成活或真正有效拓展（或者品牌与市场地位极其不匹配）……

　　他们大部分还在用创业时简单粗放的方法来管理现在规模已经高达数亿的大公司（集团），落后管理的危机隐藏在日常细节中，没有危机成了“成熟”经销商最大的危机。

　　一个生产奶饮料的小厂，销售规模不过几千万，该老板已经被大家冠以“企业家”的称呼了；一个生产方便面的企业，销售额不过一个亿，已经开始聘请康师傅企业走出的职业经理人；一个乡镇的白酒企业，年销售额只有5000万，已经和全国知名的咨询公司合作近2年。而成熟经销商的年销售额少则千万，多则数亿，业务范围横跨两到三个行业，甚至更多，却鲜有像生产性企业一样去重金聘请职业经理人、巨资聘请咨询公司的！

　　这些现象，反映了经销商老板对问题认识不够，对企业管理差距认识不足的问题。作为成熟的经销商负责人，应该从哪些方面入手来提升自身的管理水平，使自己企业的基业长青呢？下文从经销商管理基础架构上，来勾列经销商管理基础的轮廓。是为成熟经销商基础管理十大定律。

　　定律1.正视自身不足，全面提升团队能力

　　山东某白酒经销商大地公司是原来老国有糖酒公司改制而来，依靠过去的关系代理着一些全国二名酒品牌，其知名度在全省不可谓不高。老板依靠原来系统的熟人关系，在全省找分销商来销售，自己不做市场。下属一个业务经理，老实听话，业务员待遇极低，留不住人。老板刘大地四十有六，自诩为儒商，喜欢历史、哲学，谈古论今，经常谈及西欧如何，美国怎样。对自己公司发展的从来没有很好的规划，也听取不了任何人的意见，经常以下属执行力不强，国人做不了事推脱。看着原来跟则自己混的业务员成为了大的经销商，心里不平衡，很多场合说是自己培养了他们。

　　日子就这样过着。大地公司的最后一个二名酒品牌的老总正式通知了刘大地，如果当季度销量完不成，将取消他的经销权。刘大地的公司即将走到了尽头。刘大地继续骂着厂家不讲信誉，、继续骂着业务员的背叛，继续骂着国人的种种不是，他自己知道他也骂不了多长时间了，他即将退出江湖了！

　　更多的经销商没有这么凄惨，但是他们的共性是：只知道在埋怨别人，从来不去反省自己。

　　一切行动都来源于思想的改变。当前成熟经销商老板都或多或少地存在着自以为是、盲目自大、暴发户的思想。对成功有着不正确的认识：以自己现在拥有什么作为衡量是否成功的标志，而不是用能否不断发展自己作为成功的标志。过去的成绩虽然有很多是自身努力的结果，如果站在更长的时间来审视自己过去的成功，可能更多的是法制不健全、市场经济不发达的机会造就的。随着市场经济逐步的成熟，单纯机会主义者成功的可能性越来越少，规范管理、比拼内功的时代已经到来。同时，经销商老板要从思想上改变妄自菲薄、不能作为的思想。一些经销商老板自身确实有起点低、文化水平差、对自己缺乏信心、小富即安、不思进取的小资思想，但经销商更要客观认识到自身的价值，作为营销From EMKT.com.cn价值链的必要环节，不仅制造商和零售商需要经销商，而且同样可以做大、做强。

　　经销商要注重整个团队能力的提升。很多制造商企业的老总的名片上印着“高级经济师”“工程师”、“MBA”等称谓，经销商老板的名片上却鲜有这样的内容。这侧面反映了经销商老板对自己要求不高、不善于学习的现状。无论是制造商还是经销商的老板，其职能是一样的。经销商老板同样可以去读MBA、参加名牌大学举办的CEO 培训班、参加各种媒体或政府举办的各种社团活动，学习先进理念和知识，发表自己的见解和主张。事实上，凡是经常学习和经常参加参加各种社团活动、参加学习培训的老板，在思考问题和制定营销策略时，明显高人一筹。在品牌的选择和市场运作上，指向性更强，方向性更明确，实效性更好！

　　“成熟”的经销商老板在学习上，普遍存在着“叶公好龙”的现象：谈起学习来，个个摩拳擦掌；需要学习投资时，往往捂紧钱袋往后退；在商业应酬和学习时间冲突时，肯定是学习时间要让步。学习的资金和时间始终没有落保障。缺乏制度的保障成了这些“喜欢”学习的老板们“叶公好龙”心态最真实的写照。日子久了，就成了一群“最积极”的消极的人！我熟悉的一位经销商大鳄，每每谈话总说自己现在是二次创业期，但每每我又见他沉溺于招待应酬卡拉OK，办公室里很少能见到他。具体业务负责人没有权利和资源，企业和员工也是在依靠老品牌的业绩度日，这样终究难以为继，走向衰落是必然。经销商队伍注定是“三年一小变，五年一个轮回”，我们身边演绎过和正在演绎着这些的真实故事！悲哉！哀哉！幸哉？

　　为了提升自我和团队，经销商老板要从资金和制度上进行保障，主要有以下三点。

　　第一、订阅专业的杂志和报纸，供大家学习。订阅的报刊和杂志要从财务上列支专项资金予以保障。经销商要提升自我和团队，经常组织内部员工学习，起码要订上“一报三刊”（《中国经营报》、《销售与市场》《新食品》、《糖酒周刊》）。这样就能及时了解行业最先进的知识，学习最专业的方法和套路。

　　第二、定期组织学习。学习要形成制度，不管业务有多忙，团队都要专门安排时间来组织学习。学习不能成为下雨天人车干不了活的空休时间打发。例如某公司在制度中规定每周二下午是学习时间，不准请假，全体员工参加。每周指定一个课题进行研讨，员工将日常工作中的难题提出来，大家来商量解决，群策群力，共同提升。一些“成熟”经销商要安排专人进行业务知识管理，单个人的能力就转化成了企业的能力，企业的能力可以得到持续的积累，帮助和指导新人。同时也可以应对员工离职带来的麻烦，帮助每一个新人都可以快速地成功。这也是管理大师德鲁克所倡导的，“让每一个平凡的人干出不平凡的事来”。

　　第三、将学习和培训当成一种福利。事实上，对于大部分想进步的人来说，无论其未来怎么规划，都有学习和提升的需求。将出外学习、参加老师培训当作一项福利，奖励在企业工龄时间较长，业绩较为突出的员工。这样，既有利于打造学习型的组织，也便于留住优秀的人。老板和员工同时进步，组织才会有活力。一些老板可能会说，我培养的某某很长时间，最后离职了或者跳槽了，岂不是很不划算！？是的，单纯去看待个体，确实有投资回报的问题。如果站在整个社会的角度看，任何一个企业做大了、发展了，必然要以各种

　　形式来为社会做贡献，包括人才贡献。优秀的企业走出很多人，企业并没有因此受到很大影响，反而越做越大，越来越强。对于经销商来说，关键是企业要有内生的人才培养机制，平凡的人来到企业就会成功。适当比例的员工更新恰恰是这些企业永葆生机的发展源泉。因此，对于经销商老板而言，站在社会发展的角度来看，不管你是主动还是被动，有意还是无意，你都得为社会贡献人才和财富！一些老板动辄说自己培养了谁才有谁的今天的说法也是不对的。人是自己学出来的，而不是别人教出来的！老板充其量给员工提供了工作的机会和场所，在工作期间，双方各取所需。这才是科学的人才资源理念！如果你想证明自己优秀，那一定要多培养出几个比自己更优秀的人！

　　定律2.合理组合业务单元，可持续发展

　　某经销商老板在经营了国内某二线休闲食品品牌多年之后，发现老业务下降厉害，又苦于寻找不到新的增长点。苦苦思索，发现炒房子很挣钱。于是将经营资金抽出去炒房。在和朋友喝酒闲聊时，了解到服装行业利润较高，就利用商超人脉，开始跨入服装领域。虽然新业务（服装行业）利润很高，但是做不出来规模。在同行内，也很难成为老大。房产受国家政策影响较大，很难把控。他也一直比较苦闷。

　　在一次培训课上，他咨询我，我明确告知“立足本行，积极拓展新行业，拓展新行业的原则是业务的相关性。”才是其业务单元管理的关键。后来他果断放弃炒房业务，无意中规避了今年大调整的风险。商超的服装生意也逐渐退出，利用已有的网络和队伍，积极的拓展新渠道，快速拓展新的业务领域。后来他选择了某中档的白酒品牌，先从流通渠道（他自身的优势渠道）做起，快速地拓展了其它新兴渠道。其围绕其渠道竞争力的业务单元的管理逐步到位。

　　“成熟”的经销商的欲望总是会随着资本的逐渐增大而膨胀。在一个高速发展的经济社会里，机会很多，可谓“乱花渐欲迷人眼”，老板总是希望拓展利润更高的行业。例如，白酒的很多成熟经销商开始涉足酒店业，做流通渠道的想拓展高档团购渠道。事实上，对行业的深入分析和研究后，才能决定是否进入某些行业。研究和分析行业有一个著名的波士顿矩阵法，它从行业的成长性和利润回报，以及相对市场占有率的维度去重新评价其品牌或业务组合单元。

　　应该指出的是，从定位学上来讲，经销商一定会成为同行中某些领域最为专业或最为擅长的，才会真正确立自己的位置。但由于中国社会处于高速发展阶段，再加上中国市场特有的属性，市场机会（或由于其它关系资源带来的机会）有很多，从更加现实的角度来讲，有些生意是不做白不做。因此，在这个阶段，经销商应该清醒地认识到哪些是投机的业务，哪些是长远的业务，哪些是基础业务，哪些则是“打擦边球”的。在各个业务单元之间，做到张弛有度，收缩自如，让自己的收益最大化。既赢了今天，又赢了明天。

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