在铝型材市场上，目前全国有1300余家铝型材生产厂（不包括着色氧化厂），年销售总额达到数百亿元。如何在如此庞大的市场中求得一席之地，如何尽快打出品牌和影响，对1993年底投资兴建的罗普斯金公司而言，事关生死存亡。几年下来，在激烈的市场竟争中，“罗普斯金”的营业额从1994年的600万元逐年上升至1998年的1.2亿元，1998年度企业人均产值超过40万元，业务人员人均年销售额逾200万无。这除了缘于企业将产品定位为区别于一般铝合金的超厚花格网、高强度防盗门与气密窗等特色产品外，一个重要原因便是新市场的逐年开发。目前其销售网络已覆盖国内的每一个省份，在较发达的粤闽浙沿海地区已成为建材市场热销的品牌。没有新市场的拓展，企业便难以持续增长，而有效地管理市场开发基金，是“罗普斯金”这匹黑马得以跃进的推进剂。

　　和很多中小企业一样，“罗普斯金”在拓展新市场时，面临着资金投入与收效能否同比的问题。是无限制地派员“疲劳轰炸”，还是大规模做广告；抑或四处铺货？事实证明，这些并非都能很好地得到反馈。而设立市场开发基金进行控制管理，利用这个“牛鼻子”激升人气，可以说是“罗普斯金”的一个可取的成功之道。让我们先来看看这套方法主要有些什么内容：

　　业务人员的薪资支出是市场开发基金的一个重要组成部分。以往，包底薪、按量提成都有较大的弊端。比如一刀切规定一个底薪便不会产生奖优促劣的效果；按量提成待到市场成熟期也会影响业务员的进取精神，降低提成不免又挫伤其积极性。为此，“岁普斯金”在业务人员的薪资上进行分块调置，列为三块：l.生活费补贴；2.本薪；3.效益奖金。其中，生活费补贴无论对培训试用人员或正式业务人员都予以发放，基本额度以维持一般个人生活水平为宜；本薪与效益奖金则视业务人员的业绩状况予以发放。如果业务人员没有任何销售业绩，该薪资将不予发放，而将这笔薪资仍然记在业务人员的账上，转入其个人市场开发基金，以支付业务员个人差旅费、邮电费、交际费等。效益奖金按个人月销售额的百分比进行提成。

　　值得注意的是业务人员的本薪规定额度是不一样的，实行等级考核定额制。每半年考核一次，累计销售达到某一标准，本薪上浮一级，同时予以个人奖励金（过关奖）若干。过了一级便转入下一级的考核，销售额亦相应提升一个等级。业务人员开发新市场的差旅费、邮电费及交际费等开发费用从个人市场开发基金中报销。这笔基金视开发地区而异，按个人销售总额百分比明确列出（例：个人销售总额为10万元，按不同的开发区域规定，列入基金的百分比为x，基金则为10万元×X），从这笔基金中支出若干费用后，有余额可转入下月下季核算至年底，如有余额，由公司根据个人年度销售业绩及工作表现发给个人年度效益奖励金。同时，公司为每个业务人员都列有明晰的个人效益账户，业务人员开发市场的基金一一列出，如无业绩，则本薪列入此项基金，以此激励，进行淘汰筛选。

　　另外，业务人员支出若未用于市场开发，则不予报销。

　　中国偌大市场，情况各异。公司同样也以各区域（主要是各省市场）当月销售业绩总额的百分此（按地区而变动），提取市场开发基金。实际上，这同一些跨国公司如通用、IBM的“内部破产制”有相通之处。各区域有独立的责任能力，销售经理必须合理有效地掌管这笔基金，并依据公司的财务制度报销。新设的销售区域销量为空白，则提请借支公司若干费用，给予一定期限，用日后的基金补上。基金主要用于各区域新产品、新客户的开发，具体项目包括：各区域经理、副经理及助理的差旅费、电话费、交际费；各区域驻当地办事处的房租、广告策划费、办公用品及交通工具的开支，以及经公司同意的其他费用的开支。这项基金关键要对销售经理人起一个激励促进的作用，实行当月结算，在基金限额内报销各项费用。遇连续三个月结算超支时，则第四个月起从该区域经理的工资或奖金中扣除，当月有节余则转入下月。年度结算时，年底若有余额，根据该区域年度销售业绩及工作表现发给年度效益奖励金。

　　公司特设的市场开发基金主要用于包括广告、促销、展览与设外派点等方面，由各销售区域提请，公司管理层进行评估确定。

　　虽然，作为个案的“罗普斯金”的经验并非对每个企业都适用，但在实践中，设立与管理市场开发基金，将业务人员、销售经理、公司三方的利益紧紧联系起来，确实可以达到既节约成本又可尽快出业绩的效果。通过这样运作的市场开发基金，可以激活一个良性的竞争机制，使市场开发的实现进度与其体的销售业绩明确量化。“好钢用在刀刃上”，有限的资金用得到位，产生好的效果，自然亦在情理之中了。

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