本人所在企业为中流OTC企业，手中的市场费用也仅仅可以使自己所负责的市场吃饱，但要达到吃好的要求，企业无法再满足区域了。所在企业有数百人的终端团队，分割至每个中心市场，大约会有5人左右的编制，但5人左右的编制，却要维护600家左右的门店，本身就是一个笑话，原因如下：

　　1、人均120家的维护门店，如果要达到好的维护效果，业代精力无法实现

　　2、非畅销产品在门店内，产品对顾客没有吸引力，厂家对店员没有吸引力，种种不利因素极大的摊薄了业代的维护效果，无法做到有效维护

　　在此情况下，如何进行改良，将资源进行重组，将员工功能进行重新定义，也等同于如何改变生产关系，从而达到解放生产力的目的。

　　在此，本人有两点建议：

　　1、业代功能重新定义：

　　企业对区域有指标考核，大区将指标一层层摊派至各个区域，各级下属，甚至业代，那业代又将指标摊派给谁呢？这个指标摊的好与坏，直接导致整个销售连锁是否是“闭合”的，如果业代将指标合理摊派下去，那指标可能会达成，反之，无非是玩了一把数字分解游戏而已。大家可能会问，业代摊派给谁？答案是摊派给店员；大家又会问，店员凭什么接受你的摊派。要想达到以上目的，请依次做好如下几件事：

　　A、有一定规模的核心店员

　　你可能需要在区域成立一个“店员俱乐部”，开动你的大脑，打造一个核心店员与企业共同的“家”，至于手段，相信诸位会有很多办法，但原则要有一条，“利益导入”到“情感维系”，只有感性与理性的纠结，才是真的纠结。如果做到这一点，店员已经跑不了了。

　　B、店员功能的转换

　　用利益去吸引店员入会，用情感去稳定会员，根据不同阶段，调整两者之间的比例，当店员抱怨赚不到钱的时候，那是当加大一点利益的投入，当店员感觉没有“家”的感觉时，那你一定要加入情感的输出了。

　　基于以上两点，使每名业代手中都有50名左右的核心店员成为自己的下线的时候，各项工作指标已经有人协助业代去承担、去完成、无形中，在这个中心市场，你所在的企业有几百名业代在做终端的分销工作，终端的分销打开了，医药公司才会活起来，医药公司活起来，企业才会活起来，企业活起来了，你的收入提高了，自己的家，也就生活好起来了。

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